Теория управления фирмой

маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их. Как показала практика, применение планирования создаст следующие важные преимущества: - делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; - проясняет возникающие проблемы - стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе - улучшает координацию действий в организации - создаст предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров - увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией - способствует более рациональному распределению ресурсов; - улучшает контроль в организации Важнейшей задачей планирования является прогнозирование, или, как его еще часто называют, стратегическое планирование (слово стратегия происходит от греческого strategos «искусство генералов», стратегов). Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата, зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения. Планирование включает несколько этапов: подробная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов е достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля. Несомненно, что каждый этап плана сложен и имеет множество вариантов реализации. Хорошо сбалансированный план, к разработке которого желательно привлекать возможно большее количество компетентных специалистов, дает положительные результаты еще до его внедрения. Сразу же становятся ясными истинные возможности организации, ее резервы и слабые места, этапы предстоящего решения проблем и сама цель, стратегия коллектива. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль. Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана следует оценивать вероятное развитие внешних факторов: политических событий, действий государства, инфляции (роста цен),колебаний кредитных ставок (процента, уплачиваемого за кредит)и т. д. Но предугадать все, невозможно. Тогда полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, имея при себе не только главный, но и запасной («аварийный») план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность «аварийного» плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Долгосрочное планирование включает главным образом различные инвестиционные и инновационные проекты, выполнение которых требует времени. Долгосрочное планирование широко применяется в мировой практике. На этапе определения предпосылок собирается информация об окружающей среде и составляются прогнозы о будущем положении фирмы. Анализ и оценка результатов прошлой деятельности вскрывают имеющиеся проблемы и предоставляют информацию о возможных путях их решения. На стадии прогнозирования важен сопоставительный анализ возможностей компании с достижениями конкурентов, который выявляет сильные и слабые стороны деятельности планирующего предприятия. На стадии постановки проблем выявляется и уровень претензий, т. е. желаемых достижений в деятельности компании. Сравнение желаемого с действительным позволяет найти резервы. Далее вырабатывается стратегия, позволяющая возможно полнее использовать эти резервы. Ориентируясь на принятый долгосрочный план, разрабатывают среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются на двухлетний или трехлетний периоды. На основе предусмотренного изменения номенклатуры продукции, принятой стратегии конкурентной борьбы готовятся планы производства и его оснащения. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку соответствующих им функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Процесс подготовки среднесрочного плана включает три этапа. На первом этапе хозяйственные подразделения составляют прогноз своего развития, исходя из собственных представлений. На втором этапе эти прогнозы подразделений сопоставляются между собой и выявляются основные расхождения между ними. На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает общий план развития. Описанный метод среднесрочного планирования является достаточно надежным. Он обеспечивает высокую степень взаимодействия всех хозяйственных подразделений. Возможный недостаток метода некоторая перегруженность плана информацией, поскольку одна та же информация в различных аспектах территориальном, функциональном, товарном повторяется и воспроизводится на разных уровнях. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т. д. Краткосрочный план на год включает расчеты по объему производства, инвестиций, возможному объему сбыта, прибыли и др. Краткосрочное планирование предполагает увязку планов различных партнеров и поставщиков, а потому все эти планы могут либо постоянно согласовываться, либо отдельные моменты планов являются общими для всех партнеров Составляются также месячные производственные планы, разрабатываемые в два этапа. На первом этапе, за два месяца до планируемого времени, определяются модели, модификации и объемы выпуска продукции. А затем, на втором этапе, за месяц до планируемого момента, составляется более подробный план. Бюджеты являются важным и широко используемым инструментом системы планирования. Бюджет в самом общем виде представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Обычно на предприятии разрабатываются разные бюджеты, которые и выражаются по-разному: смета доходов и расходов, смета затрат времени, смета затрат материалов, бюджет капитальных затрат, кассовый бюджет, балансовая смета. Бюджеты должны соответствовать всем статьям плана и охватывать