Проектировка и корректировка организационной структуры предприятия

подхода как к формированию первоначального варианта целевой структуры, т.е. подход к формированию структуры "сверху" и подход, который называют морфологическим, лингвистическим, тезаурустическим, т.е. формирование структуры "снизу". При выполнении подэтапа 1.1 выбирается число уровней иерархии. В структуре деятельности выделяются цели ("выходы"), содержание и формы, методы, средства, "входы". При выполнении подэтапа 1.2 предложение формируется параллельно. Для выполнения этапа 2 для оценки структуры целей и функций путем выявления наиболее значимых составляющих предлагается параллельно использовать экспертные оценки и косвенно количественные оценки, которые затем обрабатываются совместно. При обработке результатов оценки применяются не только традиционные методы усреднения, но и выявление противоречивых. На основе полученных результатов оценки исходная структура корректируется: составляющие, получившие наименьшие при этом высоких оценок связности с высокозначными, либо исключаются из структуры ЦФ, либо отпускаются на нижележащие уровни иерархии, и напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры.

Глава 3. Построение структуры целей и функций по 3-м методикам

3.1 Методика Уёмова Кошарского

Цикл управленияОбъект управленияПрогноз (ПР)Перспективное планирование (ПП)Организация (ОРГ)Текущее планирование (ТП)Оперативное управление (ОУ)Учет, контроль, анализ (УКА)Научно исследовательская работа (НИР) - - - - + -Производство основной продукции (ОП) + + + + + +Вспомогательное обслуживание, производство (ВП) - - - - + +Транспорт (Т)--+++-Материально техническое обслуживание (МТС) + + - + + +Трудовые ресурсы (ТР)--+-++Сбыт продукции (СбП)+-+-++Финансы (Ф)+++-++

3.2 Методика Сагатовского

Связей

Б

3.3 Методика базирующаяся на концепции деятельности

Глава 4. Построение структуры целей и функций по обобщённой методике

4.1 Описание общей методики

Сравнительный анализ подходов и методик структуризации целей позволил попытаться создать обобщённую, комплексную методику анализа параметров систем, их целей, направлений деятельности, функций, задач и т.д. В рассматриваемой обобщённой методике предусматривается возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры целей системы, несколько способов оценки вариантов будущих структур и выбор в конкретных условиях методики структуризации и методов оценки с учётом особенностей предприятия. В основу обобщённой структуры положим методику Сагатовского, собственно систему дополним по методике, базирующейся на концепции деятельности, а подведомственную систему по методике Уёмова Кошарского. Использование методик структуризации, базирующихся на различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и функций системы управления предприятием.

4.2 Построение общей системы целей и функций

Глава 5. Экспертная оценка

Для оценки составляющих структур целей и функций могут быть использованы различные методы экспертной оценки. Наиболее распространенным способом является оценка их относительной важности методом нормирования с использованием нескольких критериев и учетом их весовых коэффициентов. На каждом уровне для каждого узла иерархической структуры может быть составлена матрица соответствия элементов, подчиненных узлу, и критериев, применяемых при их оценки. Процедура оценки начинается с верхнего уровня иерархической структуры, далее перемещается на следующий уровень сверху, где проводится последовательно оценка по каждому из узлов и т. д. Для получения оценки относительной важности нижнего элемента, необходимо умножить оценку элемента интересующего уровня на аналогичные оценки всех элементов-узлов, находящихся между этим элементом и вершиной иерархии. Составим матрицу для каждого из элементов структуры.

Матрица для глобальной цели:

Элементы глобальной целиНаименование критерияВес критерияНСПСАСССПолезность

Эффективность

Безопасность0.35

0.35

0.30.2

0.2

0.20.1

0.2

0.250.2

0.1

0.150.25

0.18

0.2410.20.350.230.22 Матрица для надсистемы:

НадсистемаНаименование критерияВес критерия1.11.21.31.4Полезность

Эффективность

Безопасность0,2

0,3

0,50,02

0,01

0,10,2

0,01

0,60,3

0,05

0,10,01

0,03

0,710,100,350,150,40Матрица для подсистемы:

ПодсистемаНаименование критерияВес критерия2.12.22.32.4Полезность

Эффективность

Безопасность0.35

0.35

0.30.2

0.2

0.20.1

0.2

0.250.2

0.1

0.150.2

0.3

0.210.20.350.230.22 Матрица для актуальной среды:

Актуальная средаНаименование критерияВес критерия3.13.23.33.43.5Полезность

Эффективность

Безопасность ь0,4

0,4

0,20,5

0,05

0,020,2

0,01

0,030,2

0,06

0,040,03

0,2

0,050,06 0,04 0,210.250,10,150,350,15 Матрица для собственно системы:

Собственно системаНаименование критерияВес критерия4.14.24.34.44.54.6Полезность

Эффективность

Безопасность0,6

0,1

0,30,02

0,05

0,90,03

0,03

0,60,04

0,05

0,30,05

0,02

0,40,01

0,03

0,10,6

0,03

0,0310,30,20,10,150,050,2

6.Сопоставление структуры целей и функций с действующей организационной структурой.

7. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Как и следовало ожидать, сопоставив структуру целей и функций с действующей организационной структурой, что существующая организационная структура неэффективна, то есть в процессе работы были выявлены некоторые ошибки функционирования организационной структуры. Данные ошибки очень существенны, как для работы администрации, так и для налогоплательщиков. Главная ошибка организационной структуры заключается в том, что не все функции выполняются, что в дальнейшем плохо отражается на поставленных задачах. Далее можно выделить такой факт, что разные структурные подразделения выполняют одинаковые структурные задачи, то есть происходит дублирование выполнения функций, а также на лицо неравномерная загрузка должностных лиц. Из анализа вышеперечисленного предлагается сократить число структурных подразделений с 31 до 28, а именно объединить полномочия аппарата вице-губернатора по культуре и аппарат вице-губернатора по образованию, а также канцелярию Губернатора Санкт-Петербурга с аппаратом Губернатора Санкт-Петербурга и юридический комитет с управлением юстиции