Экономические примеры 7ап, таймекс

лемонным напитком и лидером по про-дажам в данной категории. Он продвигался на рынок на протяжении нескольких лет.Это продвижение осуществлялось при помощи массированых реклам-ных компаний, таких как «Nothing does it like 7UP», «Wet and Wild», «The Uncola», «America is turned 7UP», «Never had it, never will» Последняя компания из выше перечисленных фокусировала внима-ние покупателя на том факте что «7UP» не содержит кофеин, в отличии от большинства «кол». Но самой успешной компанией была «Uncola», которая противопостовляла «7UP» «колам». «Seven-Up Company» была преобретена в 1978 году «Philip Morris» , компанией известной своими маркетинговыми навыками и успехом таких товаров как сигареты «Marlboro» и пиво «Miller Lite».Тем не менее, «7UP» в первые 4 из 5 лет которые она принад-лежала «Marlboro» несла убытки.К примеру в 1983 году «operating loss» составили $10.8 миллионов. Индустрия прохладительных напитков растет приблизительно на 4 % в год . И 62 % этого рынка ( с ежегодным оборотом в $17 млрд.) принадлежит «колам». В то время как более 17 % молодежи в США предпочитают ле-монадные напитки, эта категория занимает всего 12 % рынка прохладительных напитков.С расширением рынка доля компании на нем в 1983 году увеличилась до 5.6 % . «7UP» прочно вошел в тройку самых популярных напитков, пропустив вперед «Coke» и «Pepsi». Но в 1984 «7Up» переместился на 4 место, пропустив вперед «Diet-Coke» . Одновремео конкурируя с «колами» , « 7UP » также имел нес-колько конкурентов на рынке лемонада.В дополнение к «Bubble-Up» и «Teem», «Coca-Cola company» агрессивно рекламировала «Sprite», эквивалент «7UP». Целью этой компании было изменить предпочтения потребителей «7UP» в пользу «Sprite».В 1981 году в средствах массовой информации, в рекламе , «Sprite» упоминался в два раза чаще чем «7UP». В 1984 году «Pepsi-Co» представила свой новый лемонный напиток - «Slice», который содержит 10 % нату-рального сока, и начала сильную рекламную компанию ориентированную одновременно против «7UP» и «Sprite». Как уже упоминалось, реклама «7UP» в 1984 году делала упор на тот факт, что «7UP» не содержит кофеин. Исследования компании показали, что 66 % взрослых американцев и 47 % тин-эйджеров заинтересованы в приобретении напитков не со-держащих кофеин. Компания «Seven-Up» использовала эту-же анти-кофеиновую позицию при продвижении на рынок в 1982 году своей собственной «колы», «Like». Несмотря на то, что это продвижение было поддержано мощной рекламной компанией ( на которую было истрачено $50 млн.), «Like» не захватил большой доли рынка. Все преимущество анти-кофеиновой позиции «7UP» было нейтрализовано тем, что и «Coke» и «Pepsi» представили «caffein-free» версии большинства своих напитков. Дистрибьюторами «7UP» являются 464 фирмы и компании. 337 из них также являются дистрибьюторами конкурирующих «кол», таких как «Coke», «Pepsi» или « Royal Crown». Было зафиксиро-ванно что, возможно, у «7UP» больше конфликтов с дистри-бьюторами чем у «Coke» & «Pepsi» вместе взятых. Это было вызвано тем, что многие партнеры «7UP» рассматривали анти- кофеиновую рекламу «7UP» как удар по ним и по всей отрасли прохладительных напитков. Также было отмечено, что «Pepsi» и «Coke» делают скидки для дистрибьюторов и bottler-ов чаще и они выше чем у «7UP». И если рассмотреть конечное звено продажи прохладительного напитка, то мы увидим что розничные продавцы,рестораны и т.д. предпочитают иметь дело только с одним ,но имеющим полный спектр напитков bottler-ом. А политика «7UP» в отношении своих дистрибьюторов, как уже указывалось выше, оставляет желать лучшего.Примером того,что «7UP» допустила серьезные просчеты в маркетинге является следующее.Сеть ресторанов «McDonalds» (насчитывающая 6.250 точек быстрого питания только в Амери-ке)при стандартизации напитков не включила в список обяза-тельных для каждого ресторана набора напитков «7UP».Этот список выглядит следующим образом: «Coke», «Sprite» и апельси-новый сок.

Case Study на тему Market Opportunity Analysis на примере Timex Corp.

Timex Corp. является одной из первых компаний представивших на рынок дешевые, но надежные механические часы. Эти часы были массового производства, с основой на дешевом твердом сплаве, а не на искусственных ювелирных камнях. Эти часы были также прочнее всех часов которые изготовлялись до них (без применения камней). Timex намеривались продавать эти часы в ювелирных магазинах, делая 30% торговую надбавку. Однако ювелирные фирмы устанавливали торговую надбавку среднем в размере 50%, и поэтому многие отказывались от приобретения этого товара. Тогда компания направила продажи в аптеки, магазины запчастей и даже на стенды продавцов сигарет. В один момент компания создала сеть дистрибьюторов почти а четверть миллиона точек. Эта дистрибьюторская стратегия, ориентированная на массы, была поддержана мощной рекламной компанией. Эта компания демонстрировала прочность и надежность часов Timex в любой жизненной ситуации. Целью этой компании было убедить потребителей в том, что часы Timex могут «take a licking and keep ticking», что дословно можно перевести как то, что часы могут получить сильный удар и продолжать тикать. Выбранная стратегия была на тот момент очень успешной. В 1960-х годах Timex принадлежало 50% рынка США и 20% мирового рынка. В 1970 году прибыль компании после выплаты налогов составила $27 млн. при обороте в $200 млн. После четверти века доминирования на рынке, в 1970-х годах компания столкнулась с серьезной конкуренцией, в первую очередь со стороны электронных часов, которые в начале Timex осудила как бесперспективные. Со временем, когда компания поняла важность этого нововведения и представила свои собственные аналоговые часы, конкуренты успели представить на рынок гораздо более совершенные модели. В 1983 г. доля рынка Timex сократилась до 17%. Timex занимала уже не первое, а пятое место ( пропустив вперед Seiko, Citizen, Casio и ASUAG-SSIH Ltd.). Электронные и кварцевые аналоговые часы доминировали на рынке и даже преуспевающие японские корпорации столкнулись с «войной цен» со стороны производителей из Гонг-Конга. Цена средних часов упала с $5 в 1981 году до менее чем $2 в 1983-84 годах. Многие компании разорялись, так как прибыль в некоторых случаях составляла всего несколько центов с одних часов. При таком положении дел, Timex решила предпринять попытку перестроить свой рынок часов. Было принято решение приступить к освоению таких сегментов рынка как домашние компьютеры и медицинская продукция для дома. Но основные инвестиции (порядка $100 млн.) были направлены на модернизацию производства и разработку нового дизайна часов. Основной целью новой стратегии было создать новый образ для часов Timex. Часы должны были быть внешне такими - же привлекательными как дорогостоящие «ювелирные» часы, при цене не выше $50. Но эта рыночная ниша была уже переполнена. В дополнение к продукции поступающей из Японии и Гонг-Конга, щвейцарские производители выпустили Suatch, яркие часы из пластика