Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

отражено в старой военной поговорке - "честь отдается мундиру,а не человеку".Когда индивид меняет работу,он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.Например,хотя управляющий по сбыту фирмы"Проктер энд Гэмбл"оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта.Однако,поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека,обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Конституция и законыИнститут частной собственностиАкционерыСовет директоров--------------- ----------- | | |Напр-ние | | Президент | |передачи | | | |полн-чий | --------------- \ / --------------- \ / |Руководители | \ / | высшего | \ / | звена | \ / --------------- Руководители среднего звенаРуководители низшего звенаРабочиеОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ОППАРАТ. В любой из областей,где используется кон- сультативный аппарат,функции аппарата могут быть,а часто так и бывает,распространены на выполнение определенных услуг.Вероятно,наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров,имеющийся в большинстве крупных компаний.Отдел кадров ведет личные дела сотрудников,находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает,что административный аппарат может исполнять как консультативные,так и обслуживающие функции. К другим общественностью,маркетинговые исследования,финансирование,планирование,материально-техническое снабжение,оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию,необходимую для принятия эффективных решений. ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -это разновидность обслуживающего аппарата,формирующегося,когда руководитель нанимает секретаря или помощника.В обязанности личного аппарата входит исполнение того,что требует руководитель.В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.Когда он действует,то это делается по поручению руководителя.Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры,преставленной на рис.2.3.1 Президент|Личный аппарат - президента |Вице-президент по вопросам планирования------------------------------------ Помощник по юридическим вопросам|Управляющий по | вопросам долго- |срочного план-ияСистемный аналитикРазработчик экономических прогнозовРис. 2.3.1 Личный и консультативный,или обслуживающий,аппарата.(Отметим,что вице-президент,руководящий аппаратом,обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения). ПРОБЛЕМЫ,СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ. Иногда рабочие восп- ринимают правила и процедуры как нечто,стесняющее их действия или что-то бессмысленное.Они могут выражать протест против правил,демонстрировать враждебность к организации или руководителю,или даже прямо неповиноваться.В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того,обоснованы они или нет.Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила,но это,вероятно,привело бы к таким же проблемам,какими были те,для устранения которых предназначались правила.Однако,если исследовать ситуации,в которых правила приносят больше вреда,чем пользы,то часто можно увидеть,что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры.Скорее,конфликт возникает из-за способ каким руководство представляет эти правила рабочим. Современные рабочие,даже на низших уровнях организации,имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками.Более того,в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы.Таким образом,рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения,которые излагаются в форме диктаторских указов.Если когда-то слово босса считалось неоспоримым,то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений,почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано правилами или процедурами. Поэтому,принимая,что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы,лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев,если подчиненный искренне понимает,как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно,то конфликты будут сведены к минимуму,а правила выполняться добровольно.Если руководитель сможет убедительно показать рабочим,как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.Между прочим,когда руководители берут на себя труд убедить,а не насильно заставить рабочих следовать правилам,они обнаруживают,что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным,чем любые правила или процедуры,разработанные управляющими. Когда дело касается многонациональных организаций,сущность и реализация тактики,политики,процедур и правил становятся еще более сложными.Естественно,когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями,преставляющими разные культуры,в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ. В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.Двумя широко применяемыми управленческими инструментами,которые полезны для обеспечения высокой степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности,являются бюджеты и управление по целям. БЮДЖЕТЫ Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов.Планы помогают распределять действия,относящиеся к использованию ресурсов,по направлениям,которые,по мнению руководства,способствуют достижению целей.Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.Не дает также планирование ответа и на основной вопрос-какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой" гайки и болты " планирования. Чтобы решить вопрос,какие ресурсы имеются,руководители используют бюджеты,инструмент планирования которые совершенно не укладываются в последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней связаны. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,охарактеризованных в количественной форме,для достижения цели,также представленных количественно. Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования.Хотя многие организации никогда на формальной основе,т.е.в письменном виде не формулирует цели и стратегии,большинство