Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

по причине расы,религии или пола. ПРОЦЕДУРЫ.Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно.В этом случае руководство разрабатывает процедуры.Организации,как и люди,могут выиграть,используя прошлый опыт для будущих решений.Напоминание о том,что случилось в прошлом,может помочь предупредить ошибку.Одинаково важно и то,что не нужно заново повторять анализ,который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок.Таким образом,когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться,руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.Выраженные формальным образом,эти указания носят название "процедура". ПРОЦЕДУРА описывает действия,которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу,процедура представляет собой запрограммированное решение,которое исключает необходимость"заново изобретать колесо".Процедуры обычно описывают последовательность действий,которые следует предпринять в конкретной ситуации.В общем случае индивид,действующий согласно процедуре,обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. ПРАВИЛО.Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания,руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,ЦРУ,например,должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия.Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии.Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там,где имеется относительно высокая вероятность того,что некоторые люди могут вести себя таким образом,который приведет к отрицательным последствиям.Во многих организациях,например,требуется,чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени,скажем,с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие,но важные проблемы,когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения,руководители используют правила.Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников,чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами,оно составляет правила. ПРАВИЛО точно определяет,что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем,что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.Процедуры рассчитаны на ситуации,в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Миссия корпорации Цели корпорации Анализ внешней средыУпр-кое обслед. внут.них сильн. и слабых сторонОценка стр-гииУправл-ние плани.реал конт.реал страт.планРеал-ция страт-гииВыбор стратегииИзучение страте-ких альтернативОценка стру-рыБюджетТактикаУправление по целямПолитикаПроцедурыПравилаРИС.1.3.1 Процесс стратегического планирования-расширенная версия. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ Чтобы плана были реали- зованы,кто-то,очевидно,должен фактически выполнить каждую из задач,вытекающих из целей организации.Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,характеризующих задачи и людей.Постановка целей и обеспечение их политикой,стратегией,процедурами и правилами способствует решению этой задачи.Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.Однако организация как процесс представляет собой функцию,которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и,соответственно,формальных взаимоотношений людей,их выполняющих. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как термин,используемый в теории управления,означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.Оно представляет собой средство,при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи,которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.Если существенная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам.Это,конечно,во многих случаях просто невозможно,так как время и способности руководителя ограничены.Более важным являет,как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт,-один из классиков менеджмента,- то,что сущность управления заключается в умении"добиться выполнения работы другими".Поэтому,в подлинном смысле слова,делегирование представляет собой акт,который превращает человека в руководителя. Делегирование,несмотря на свое фундаментальное значение,является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.Не понимая полностью необходимости делегирования или того,что требуется для роста его эффективности,многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время,когда их организации становились большими.Чтобы только приблизиться к пониманию того,как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы изучим позднее,- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований,когда он занимает определенную должность в организации.Фактически,индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем,кто передает ему полномочия.Например,при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони"поступающему назначается (делегируется)задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы "Сони".Беря на себя эту ответственность,рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Важно осознать,что делегирование реализуется только в принятия полномочий,и собственно ответственность не можем быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,особенно руководящих крупными корпорациями.Но даже оклад в 2 млн.долл.врядли привлечет квалифицированного управляющего,если он не увидит способа влияния на деятельность людей,от которых зависит успех. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности,а не индивида,который занимает ее в данный момент.Это