Фінансові методи збільшення капіталу

12,75%

0,21

1,32%

8,91

3,84

30,12%Вартість основних фондів, тис. грн.

336

306

30

8,93%

279

27

8,82%Середній залишок оборот.коштів, тис. грн..

24,083

29,583

+5,5

+22,84%

26,833

2,75

9,3%Фондовіддача основ.фондів, грн. 0,67 1,67 +1,0 +149% 1,25 0,42 25,15%Коефіцієнт оберненості оборотних коштів

9,35

16,67

+7,32

+78,3%

12,98

3,69

22,14%Загальна сума капіталу 360,083 335,583 24,5 6,8% 305,833 29,76 8,87%Рівень рентабельності 8,08 8,4 0,32 +3,96% 7,81 0,69 7,024% Підвищення рівня рентабельності капіталу у 1997 р. на 3,96 5 повязано зі збільшенням середнього залишку оборотних коштів та збільшення балансового прибутку на 33,9 тис. грн. (з 29,1 тис. грн. до 63 тис. грн.). У 1998 р. зниження рівня рентабельності повязане з підвищенням собівартості продукції на 5,39 % (з 73,89% до 77,87% частки у виручці), зниженням коефіцієнту оберненості оборотних коштів з 16,67 до 12,98 та зниженням балансового прибутку на 32 тис. грн.

ВИСНОВОК За результатами проведеної оцінки фінансового стану можна зробити висновок, що перед підприємством постала проблема виживання. Його фінансова політика вирішує короткострокові задачі, які дають позитивні результати лише сьогодні з можливим негативним ефектом у майбутньому, що багато у чому пояснюється відсутністю фінансової стратегії. Без системного підходу, без комплексного оздоровлення фінансової ситуації, яка має бути узгоджена з конкретними особливостями діяльності, конкретними змінами процесів у кожній функціональній ланці підприємства, засоби його оздоровлення нагадуватимуть лише тимчасову "косметичну" операцію. Найважливішу увагу в системі заходів, спрямованих на фінансову стабілізацію в умовах кризової ситуації, слід приділити етапу відновлення та зміцнення рівня фінансової сталості підприємства запоруки усунення неплатоспроможності й фундаментальної основи фінансової стратегії на прискорення економічного зростання. Про поглиблення кризи свідчить той факт, що у 1997 р. 44% усіх господарських структур працювали збитково, у тому числі в промисловості 42%. вони зазнали 3,5 млрд. грн. збитків. Загострення кризової ситуації почалося у 1993 р., коли збитковим було кожне дванадцяте підприємство. Ця тенденція тривала і в наступні роки: у 1994 р. кожне дев'яте, у 1995 р. кожне п'яте, у 1996 р. кожне четверте. Рівень рентабельності у промисловості протягом 1997 р. зменшився з 9 до 6%. Кредиторська заборгованість зросла на 28,4%, у тому числі між підприємствами України на 27,5%, і в промисловості становила 46 млрд. грн.[13,стр.86]. Заходи щодо зміцнення фінансової сталості підприємства можуть дати позитивні результати лише за умови обов'язкового і суттєвого оздоровлення мою фінансів. Як доречно зазначив Я Корнаї; "Половинчастість одного комплексу заходів знижує ефективність іншого. Загальна сума десяти різних половинчастих результатів дорівнює не сумі п'яти повноцінних успіхів, а скоріше п'яти повним поразкам"[16,стр.86]. Кризовий фінансовий стан, в якому опинилася значна частина промислових підприємств України в період політичної та економічної трансформації, потребує застосування жорстких, але водночас ефективних заходів, спрямованих на зміцнення фінансової сталості.) Причини, які зумовлюють невідповідність належному рівню фінансової сталості, можуть бути різними, однак усі вони поділяються на дві великі групи: поточні та стратегічні. До поточних причин слід віднести всі ті, які впливають на рівень фінансової сталості підприємства. До стратегічних причин відносять ті, які впливають на досягнення належного рівня фінансової сталості: помилки у стратегії управління, в політиці фінансування тощо. Поточна невідповідність усувається оперативними методами фінансового менеджменту. Стратегічна невідповідність може ліквідовуватися за допомогою таких дій, як коригування або заміна цілей, здійснення диверсифікації, створення нових організаційних форм управління тощо. Для цього необхідно чітко уявляти можливості підприємства, вміння правильного вибору та визначення напрямків зміцнення фінансової сталості, обґрунтування перспективних цілей і способів їхнього досягнення. Однією з найпоширеніших причин зниження рівня фінансової сталості вітчизняних підприємств є втрата управлінським персоналом контролю над ним. Сьогодні в Україні склалася ситуація, коли управлінці середньої ланки мають інженерні знання, але майже не розуміють законів функціонування підприємства в умовах ринкової економіки, погано розуміються на особливостях перехідного періоду, коли інженерні рішення домінують над економічними. В цих умовах інженерному корпусу необхідно протиставити як баланс досить консервативний фінансовий менеджмент. Природа механізмів контролю зумовлена характером ієрархічної структури: жорстко централізований порядок у вигляді піраміди, який контролює ланцюг прийняття рішень. Парадоксально, але питання контролю, а відповідно управління фінансовою сталістю, яке до цього часу розглядалося у теоретичному плані головним чином як ситуація втрати контролю, можна інтерпретувати як межу управління фінансовою сталістю. Насправді, на нашу думку, ефективне управління фінансовою сталістю перебуває у залежності від характеристик ланок ланцюга управлінських рішень. На перший погляд, проблему можна трактувати, виходячи із довжини цього ланцюга, тобто кількості ланок в ієрархії. Кожна ланка утворює рівень, який залежить переважно від технологічної складності та ієрархічної структури управління фінансовою сталістю. Політика зміцнення фінансової сталості в контексті антикризового управління фінансами підприємства потребує організації стратегічного управління фінансовою сталістю. Загалом стратегічне управління фінансовою сталістю це діяльність, яка полягає у виборі дій щодо досягнення довготермінових цілей в умовах, що постійно змінюються,) тобто це сфера діяльності вищого управлінського персоналу підприємства, яка полягає у забезпеченні сталості фінансового стану підприємства у довгостроковій перспективі “за рахунок високої частки власного капіталу у загальній сумі джерел фінансових ресурсів підприємства". Загальну схему процесу стратегічного управління фінансовою сталістю в умовах кризового розвитку підприємства подано на рисунку 1. Особливістю цього процесу є: — неможливість повного опису об'єктів аналізу, внаслідок чого переважають неструктуровані завдання;

I

Діагностування та структуризація проблеми II

Стратегічний аналіз фінансової сталості підприємства III

Визначення стратегічних альтернатив управління фінансовою сталістю IV

Вибір стратегії управління фінансовою сталістю V

Контроль і оцінка стратегії управління сталістю Рисунок 1. Процес стратегічного управління фінансовою сталістю підприємства. — високий ступінь невизначеності отримання