Стратегическое планирование на предприятиях малого бизнеса

процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: · экономия с чётким намерением быстрого оживления; · сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; · стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы : · перестройка управления · финансовая перестройка · перестройка маркетинга

Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают. Каким бизнесом мы занимаемся? Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын-? ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или ; технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут ; остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтотиу Компания Rolls-^oyce утверждает, что занимается мошностью, а не реактивными ДвийТелями. Фирма* Visa предоставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность клиентам; обменивать ценностиобменивать свои активы, наличность ; на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-; водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает ' проблемы людей, заставляя инновации работать на них. 112 - Часть I. Развитие маркетинга Кто наши потребители? : Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent, произведенного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeitig или European AirKus. Если Rolls-Royce сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто конкретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут клиентами. А'кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ассоциировалось с престижем и роскошью. Какова цель нашей работы? Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями единственная цель их существования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности? Каким будет наш бизнес? Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании, использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам ^"персональные банковские услуги". Майкл Портер (Michael Porter) {4] описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто ени в этом бизнесе: застрявшие на полпути. Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии. Миссия должна: й Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию. Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений. Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen вла---деет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не „позволит реализо.вать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение. Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать возглас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибьшь всего лишь награда за f/ива 3. Стратегическое планирование маркетинга 113 осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, : что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютерных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, ; президент Джон Эйкерс (John Akers) заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов, В то , же время долгосрочной целью компании Apple,