Анализ организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы

Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы. Во-вторых, рост сумм материальной помощи, которая в сумме по всем категориям персонала в 1995 году составила 351,2 млн. руб., в 1996 году - 524,5 млн., в 1997 году 569,2 млн. рублей. Хотя, справедливости ради надо заметить, что в планах были заложены еще большие суммы.

3. Анализ влияния мероприятий по улучшению организации труда в ЗАО «Аклотопс» 3.1 Выявление влияния мероприятий на динамику производственных показателей С 1996 года с приходом на предприятие нового начальника ООТиЗ начато планомерное осуществление реформы организации оплаты труда. Был намечен и проведен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. Не вдаваясь в ненужные подробности кратко опишем основные направления действий. Основной упор был сделан на использование ВАЗовского опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволило стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы. Был взят курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства. Так в июле 1996 года введено в действие «Положение об образовании фонда оплаты труда подразделений ЗАО «Аклотопс», в котором подробно описана новая процедура оплаты труда работников. Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников), которая тоже начинает приносить свои плоды.

3.2 Изучение «узких мест» в организации труда на предприятии Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации процесса производства. Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования. Обновление парка оборудования, с целью уменьшения частоты поломок. Повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. Введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех лиц от которых это зависит. Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно: Закупка более производительного оборудования, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью увеличения производительности труда, так как не приходится ожидать, что предприятие снизит объем производства. Введение строго контроля за учетом рабочего времени, с целью уменьшения приписок. Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий. В-третьих, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда на анализируемом предприятии значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь несовершенства сдельной оплаты труда, большого количества повременщиков. Во вторую очередь это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от количественного уровня производства продукции в статья постоянной составляющей. Это следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных заданий, различных надбавок и премий). В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки. В наше тяжелое время оно не только не снизило объемов производства, но и продолжает их наращивать, вводя новую номенклатуру изделий и услуг. Так же как положительный факт можно отметить заботу руководства о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей работы. Коллектив предприятия тоже неплохо, можно даже сказать ударно, трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

Заключение В заключении можно порадоваться за автора этой работы, ведь ему удалось раздобыть достаточно свежий и полный материал для проведения своих расчетов. Конечно на месте руководства предприятия я бы не стал кидаться воплощать высказанные рекомендации в жизнь полностью и безоговорочно, но прислушаться стоит. Цель работы можно считать достигнутой а задачи в основном решенными. Ну а в общем-то дай Бог всем предприятиям иметь такие же показатели в новом году. Использованная литература: 1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Минск, ИП «Экоперспектива», 1997. 2. Булатова З.Г., Юдина Л.Н. Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий бытового обслуживания. Издание 2-е, переработанное и дополненное. М.: Легпромбытиздат, 1991.