Менеджмент в компании Ксерокс

весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге. Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Аудитории были оборудованы по последнему слову техники, в них имелись кино- и проекционные аппараты, электронно-вычислительные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иностранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площадки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар. Вся учеба строилась в основном на участии в деловых играх, инсценировках, исполнении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и "инструктором - покупателем" затем тщательно разбирались в группах. Руководство "Ксерокса" поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д. Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации. Наладчик в фильме говорил: - Я все время удивляюсь, что меня галопом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представляется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции. В это же время исследования, проведенные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не думают. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А гарантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше. Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания. Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору. Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

«Отношение к людям».

Ещё одно необходимое условие для успеха фирмы поощрение на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей. Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Ксерокса» привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.

«Политика открытых дверей».

«Политика открытых дверей» один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. Это постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что возможно чьё-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но эти достоинства перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно только в атмосфере не формальности и дружеского общения.

Принципы управления по отношению к субъекту системы управления

«Все для покупателя».

Основой успеха любой фирмы является работа, которая ведётся для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно думать, как его деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию. Создать новую, надёжную, и простую продукцию, это главная цель компании «Ксерокс», именно она удовлетворяет потребности покупателя. Настоящая необходимость состоит в том, чтобы удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании на поприще реализации новой продукции, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя. Когда покупатель приобретает новое изделие «Ксерокс», он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать во время гарантийного срока, но и будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи современного и эффективного обслуживания после указанного срока.

«Лизинг».

Как и в начале своего существования компания продолжает практиковать сдачу своего оборудования в лизинг. Данный подход к реализации своей продукции непосредственно направлен на потребителя. Каждый покупатель может взять в лизинг товары «Ксерокса» и платить только за его использование, в том случае если оборудование ему понравилось компания продает