Менеджмент в компании Ксерокс

Макколоу, а президентом компании - Арчи Маккерделл. Последний пришел в "Ксерокс" из компании Форда. А далее кто пришел в "Ксерокс" за ним стали называть командой Форда. Многие ключевые посты теперь оказались занятыми людьми из этой команды. В США кроме налоговых органов существует еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торговые операции "Ксерокса". Компания обвинялась в том, что она монополизировала производство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинениями могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комиссии на компанию "Ксерокс", сразу же отразился на торговом обороте. Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г. Благодаря дальнейшему росту прибылей менеджеры "Ксерокса" поверили в то, что создавшаяся ситуация тесно связана с их руководящей деятельностью. Однако успехи в компании были связаны в основном с отсутствием конкуренции. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из-за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором. Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы. На рынке копировальных машин укрепила свои позиции фирма "Кодак" и стало еще заметнее пребывание на рынке "Ай-Би-Эм". Стали больше присматриваться к производству копировальных машин в Японии где хорошо отлаженное производство укладывалось в затраты в 5-8 раз меньше, чем на "Ксероксе". На каждого производственного рабочего в "Ксероксе" приходилось 1,3 менеджера и служащего, а у японцев - 0,6. Себестоимость японских машин составляла 30% от себестоимости машин в "Ксероксе". Казалось, что японцы недосягаемы. Между 1976 и 1982 г. удельный вес копировальной продукции США на мировом рынке сократился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими. Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели. Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятельности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два инвестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит". , Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, которая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них: 1. Четкая формулировка задач. - 2. Организация массовой поддержки нововведений. 3. План перехода работы компании на новые рельсы. Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса". Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике. Во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге. Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания. Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору. Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю. "Ксерокс" в 10 раз сократил количество поставщиков. Такое сокращение количества поставщиков позволило сократить и количество контролеров по поступающим материалам до 400 человек. В настоящее время 95-99% поступающих материалов вообще не контролируется. "Ксерокс" имеет дело только с такими фирмами, которые гарантирует качество. К началу 1988 г. часть зарубежных филиалов "Ксерокса" получила ряд наград за высокое качество. В частности награды получили голландский, английский и французски филиалы. Но самой престижной премией был приз Болдриджа, утвержденный конгрессом в 87 г. за успехи в качественном выпуске продукции. Руководство "Ксерокса" сочло возможным выдвинуть свою продукцию на соискание этой премии. К соискателям премии Болдриджа предъявлялись высокие требования: необходимо было представить информацию по семи пунктам: методы руководства, анализ деятельности, перспективное планирование качества, информация о кадрах, их квалификации, формах и периодичности переподготовки, гарантии качества продукции и услуг, достигнутые результаты благодаря улучшению качества и степень удовлетворенности запросов потребителей. Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из консультантов и экспертов, владеющих вопросами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фактов и обстоятельств и, наконец, жюри, состоящее из 9, специалистов дало окончательное заключение.