Создание организационных структур

или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV

Данный раздел дает четкое представленья о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах. Все, описанные выше структуры, имеют применения в России. Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний. Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же эффективна в другом. Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией.

V. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

5.1 Многомерная организационная структура

После проведенного анализа в предыдущих главах и при принятии решения, что одним из важнейших факторов повышения эффективности организации является изменение организационной структуры, можно приступать к моделированию организационной структуры. Далее мы будем рассматривать моделирование многомерной организационной структуры.

5.2 Структурирование организации на основе матриц «затрат выпуск» или «средства цели»

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. Элементами системы являются индивиды, между которыми существует функциональное разделение труда. Линии поведения элементов - выбор целей, желательных исходов, и средств. Входные величины - определенные ресурсы, которые требуются для той или иной линии поведения (Рабочая сила, энергия, мощности) Выходные величины произведенные товары или услуги. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Однако такая схема организационной структуры не содержит никакой информации о затратах и средствах для достижения цели. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры - программы P1, P2,. . . , Pr, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации. Входные величины - операции и услуги, средства, используемые программами (или видами деятельности). Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции. Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1 и 2. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Программы /Виды деятельностиР1Р2……………Р4Операция Q1Операция Q2………………………Операция QmУслуга S1Услуга S2………………………Услуга Sm Рис. 1. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения Потребители Подразделения ПотребителиОперация Q1Q2……QmУслуга S1……SmОперация Q1Операция Q2Операция QmУслуга S1Услуга S2………………………Услуга SmРис. 2 Схема взаимодействия деятельности Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению. Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

5.3 Структура координации в крупных организациях

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 3). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте "координация" означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. Рис.3 Структура координации в крупных организациях

P1P2…PkQ1Q2……QmS1S2……Sn5.4 Трехмерная организационная структура

Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры можно использовать следующие нетрадиционные характеристики. 1. географическое положение · региональные представители, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом (Рис. 4). 2. деление по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). 3. социально-экономическое положение пользователей.

Рис. 4 Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных