Лекции по внутрифирменному планированию

В случае положительного ответа на какую долю рынка фирма должна рассчитывать? 3. Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок. 4. Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным? 5. Какие возможны отклонения величины этой цены? 6. Какие потребуются вложения? 7. Подсчитать требуемую прибыль. 8. Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы. Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.

Система определения затрат это не только система учета, это метод формирования прибыли.

Себестоимость затраты на производство и реализацию продукции. С т.з. контроллинга такое формирование себестоимости недостаточно позволяет управлять: 1. Не устраивает, что некоторые данные (Lсоц.страх) рассчитываются в % от Lосн. 2. Деление затрат на FC и VC достаточно условно. 3. Расчет затрат, основанный на бухучете, заключается в использовании данных, относящихся к прошлым периодам вне зависимости от того, как давно эта оценка затрат имела место. А менеджер должен использовать эту информацию для принятия решения, реализация которого будет в будущем.

До сих пор имеет место проблема определения косвенных затрат, включаемых в себестоимость. Чтобы определить общие затраты на единицу изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа: 1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат. Центр затрат сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах. Центр затрат подразделяется на 3 основные группы: 1. Производственные центры это центры, непосредственно учитывающие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи. 2. Обслуживающие центры это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания. 3. Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.)

При решении вопроса о степени детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы: 1. Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты. 2. Размещение операций и процессов. 3. Характер операций каждого техпроцесса. 4. Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов. 5. Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений. 6. Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат. 7. Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, также как и не включение отдельных расходов в центр затрат.

2 этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат: Накладные расходыБазис для пропорционального деления1. АрендаПлощадь, занимаемая каждым центром затрат.2. Освещение- пропорционально площади, занимаемой каждым центром затрат; - пропорционально количеству светильников3. Отопление- пропорционально объему - пропорционально количеству радиаторов 3 этап: Существует ряд затрат, таких как, например, зарплата мастера, кладовщика, смазочные материалы для машин и оборудования, которые затруднительно определить к какому виду изделия или центру затрат их отнести. Такие виды затрат пропорционально делят между затратными центрами.

4 этап: Затраты центра обслуживания (продажа, доставка продукции) распределяются между изделиями на основе дохода от реализации каждого вида изделия.

Варианты определения доли накладных расходов, приходящихся на единицу продукции: 1) Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих. 2) Пропорционально трудоемкости изделий. 3) Пропорционально количеству отработанного оборудованием времени. 4) По отношению к затратам на основные материалы и т.д. Вариант выбирается из задачи, стоящей перед менеджером, из информации, из конечной цели.

С т.з. контроллинга все затраты делятся на две группы: 1. Затраты для принятия решения и планирования. 2. Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования затрат.

Назначение первой классификации позволяет получить ответы на следующие вопросы: 1. Какой объем производственной деятельности необходимо запланировать на следующий год? 2. Следует ли уменьшить продажные цены для увеличения количества реализованных товаров? 3. Какой должна быть форма оплаты персонала, занимающегося реализацией продукции (комиссионные или оклад + комиссионные)? 4. Следует ли купить дополнительное оборудование для увеличения выпуска продукции?

К первой группе относятся: - постоянные затраты - переменные затраты - полупостоянные затраты - полупеременные затраты - затраты будущего периода - принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках - безвозвратные затраты (затраты истёкшего периода) - вменённые затраты - приростные (инкрементные) затраты - предельные затраты Самые важные из них 1,2,3,4

Переменные затраты затраты, изменяющиеся более или менее пропорционально уровню производственной деятельности.

Изменение VC может иметь как линейный, так и нелинейный характер. Нелинейная зависимость имеет место в том случае, если VC будут изменяться в результате экономии при увеличении объемов выпуска продукции.

Первый график отражает ситуацию, когда рост N сопровождается опережающим ростом заработной платы в связи с повышенной выплатой сверхурочных. Второй график отражает ситуацию, в которой с увеличением объема производства относительные затраты рабочего времени уменьшаются и использование рабочей силы становится более эффективным.

Постоянные затраты.

Для цели планирования и принятия решений FC часто делят на 2 категории: обязательные затраты и управляемые затраты. Деление FC на обязательные и управляемые будет зависеть от происхождения затрат и периода времени, за который эти затраты рассматриваются. Обязательные затраты это такие затраты, которые нельзя отбросить или сократить так, чтобы не оказать значительного влияния на прибыль фирмы или изменение ее целей. Обязательные затраты останутся постоянными даже тогда, когда сокращается или прекращается деятельность фирмы. Обязательные затраты это долгосрочные затраты. Они планируются заблаговременно. Управляемые затраты являются ежегодными, среднесрочными. Руководство принимает решение, нужно ли их принимать или нет. Принимаются через какой-то интервал времени. Срок воздействия этих затрат относительно невелик, сокращение их не приводит к подрыву деятельности фирмы, не оказывает немедленного воздействия на