Лекции по внутрифирменному планированию

Лекция 1.

В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы. В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой. Особенности внутрифирменного планирования: 1. Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение). 2. Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды). 3. Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности). 4. Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы. Текущий бюджет направлен на: · Повышение прибыли; · Снижение издержек; · Затраты на маркетинг и рекламу. Стратегический бюджет направлен на: · Инвестиции в повышение конкурентоспособности; · Диверсификация (расширение сфер деятельности); · Повышение доли рынка.

Планирование это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

Конечный итого процесса проектирования плановое решение. Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования. Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений. Формы планирования: 1) период планирования: · Долгосрочное (> 3 лет) · Среднесрочное (< 3 лет) · Краткосрочное (до 1 года) 2) величина привлекаемых инвестиций: · Стратегическое · Текущее (тактическое) 3) иерархия планирования: · На корпоративном уровне · На уровне самостоятельных юридических единиц · Цеховое планирование Существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование. Методические подходы к планированию: 1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия. 2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей. 3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов. Процесс планирования включает в себя: · Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия. · Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени. · Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения. Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей). Этапы: 1) Анализ состояния предприятия: организационно-экономиеского, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного). 2) Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов). 3) Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие внутренние). 4) Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям. 5) Организация выполнения плана. Исходные данные: 1) Совокупность сведений о внешней среде. 2) Информация о конкурентах. 3) Состояние производственной среды. При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования: 1) Своевременность 2) Обоснованность 3) Целенаправленность 4) Информативность (на верхнем уровне агрегированная информация) 5) Рациональность 6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Лекция 2.

Стратегическое планирование

Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей. Разработка стратегии: 1. Строгая формулировка стратегических целей. 2. Оценка потенциала. 3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды. 4. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии. Стратегии (с т.з. пирамиды управления): · Корпоративные · Функциональные - маркетинговая - финансовая - производственная - кадровая - развития исследований (НИОКР)

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель. Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу».

Цели должны быть: - реальными и достижимыми; - измеримыми; - однозначными; - конкретизированными и детализированными по подразделениям; - понятными исполнителям. Условия определения цели с учетом: - объема работ; - сроков выполнения; - количества исполнителей; - возможностей предприятия. Учет внешних факторов: - законодательных; - политических; - международных; - финансовых; - технологических. Учет внутренних факторов: - организационных; - технических; - деловой философии фирмы.

Подходы к разработке стратегического плана: 1. От прошлого к будущему (прогноз). 2. От будущего к настоящему. Отличительные черты стратегии: 1. Разработка стратегии не завершается немедленным действием. 2. Для реализации стратегии необходим набор дерево целей. 3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели для верхнего уровня; ориентиры для нижнего. Любая цель имеет двойственный характер. Когда не нужна стратегия? Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов. Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.

С т.з. рыночных целей должны быть характеристики: - доля рынка (желаемая); - динамика роста доли рынка. Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка.

доля

цена

Т Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года.

Требования к формированию стратегических планов: · Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров). · Активное использование методов моделирования (имитационного). · Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов. · Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»). Возможные генеральные цели: · Повышение уровня конкурентоспособности. · Обеспечение динамики роста собственной