Стратегический и инновационный менеджмент

К этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование это группа рассмотрена как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может ликвидировать одно из своих пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и роста).

Методические подходы к планированию стратегических альтернатив. Существует несколько методов подхода к планированию стратегических альтернатив и их оценки. Рассмотрим 1 из таких приемов. Матрица возможностей по товарам или рынкам. Товары рынкиТрадиционныеНовыеОсвоенные12Новые34В настоящее время фирмы используют различные стратегии для завоевания рынка сбыта, вытеснения конкурентов, увеличение объемов продаж и размеров получаемой прибыли. Выбор той или иной стратегии определяется следующим: 1. Стратегическими и оперативными целями фирмы; 2. Масштабами производства; 3. Характером спроса; 4. Уровнем конкуренции; 5. Развитие в области техники, технологии и науки; 6. Прочие факторы. Все многообразие вариантов рыночных стратегий сводится к 4 основным типам Стратегия более глубокого освоения рынков является наиболее экономичной, так как позволяет фирме в течение определенного периода времени отказаться или в значительной степени сократить расходы на разработку новых товаров, освоение новых технологий, проведение рекламы, создание систем каналов сбыта и т.д. Недостатком данной стратегии является её положительный краткосрочный эффект, в следствие усиление конкуренции, насыщение рынков сбыта, изменение покупательских потребностей и т.д. Инновационная стратегия является более дорогой по сравнению с 1, так как предусматривает значительные затраты на исследование рынка, разработку новых товаров, освоение их производства, рекламная компания и т.д. Однако, она является более эффективной, так как при благоприятном стечении обстоятельств, позволяет фирме в течение длительного периода времени получать стабильный доход за счет приобретенных преимуществ над конкурентами. Экстенсивная стратегия носит относительно экономичный характер, так как не предполагает затрат на разработку и производство новых товаров. Экономический эффект данной стратегии будет зависеть от того, насколько точно фирма учла в своей деятельности все особенности осваемого ею рынка Диверсификационная стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от 1 СХП (структурное хозяйствующее подразделение) или 1 ассортиментного набора продукции (СХП это группа смежных направлений хозяйственной деятельности, которые имеют ярко выраженные спецификацию), а также эта стратегия применяется в том случае, если фирма хочет покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако, реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала макс эффект работы орг в будущем.

Управление реализацией стратегии. Выбор стратегии орг не самоцель стратегического планирования это сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители орг вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности орг, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, прогр распределение ресурсов, позволяет орг встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства. Основная предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории управления “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама орг и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены. Формы гос поддержки научной и инновационной деятельности. 1. Форма гос поддержки нау деятельности: прямое бюджетное финансирование; льготное налогообложение прибыли, полученной от реализации нау разработок; освобождение от уплаты налогов на собственность и землю, относящихся к нау орг; освобождение от импортных таможенных тарифов на ввозимое имущество нау орг, необходимое для производства НР. 2. Формы гос поддержки инновационной деятельности: прямое финансирование; предоставление индивидуальным изобретателям и малым внедряющим предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов (рискоинвестиции), пользующихся значительными налоговыми льготами; снижение гос патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; право на ускоренную амортизацию оборудования; создание технополисов, технопарков.

Оценка стратегических альтернатив. Существует несколько простых и более сложных подходов, позволяющих оценить стратегию альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для составления СЗХ в которых работают СХП орг, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица. (1. Звезды; 3. Дикие кошки; 2. Дойные коровы; 4. Собаки). В этой матрице, для определения перспектив развития орг используется единственный показатель рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относит экономии от объема производства. Матрица предполагает следующую классификацию типов СХП, соотв СЗХ (см выше) и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. 1. Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жестокого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача