Организация стратегического планирования в администрации Вологодской области

обслуживания клиентов. «Apple» добилась практически того же результата путем поддержания приемлемых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учебные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма «IBM» за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечивающие ее абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в сравнении с первым годом деятельности, значительно снизились издержки, а значит и цена тоже имела тенденцию к снижению. "Apple Computers" фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между двумя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов между «Apple» и «Digital Equipment Corporation». /9/ 1.2.Типы стратегий Одна из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учете жизненного цикла товара или услуг (для государственного управления характерно оказание услуг для населения) . В зависимости от того, какая стадия эволюции товара или услуги характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения. /13/ При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулировки производственной стратегии важно помнить два существенных момента: 1. Стадии жизненного цикла занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. 2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии. Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмотрению каждой стадии. Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего должна обосновывать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок. /16/ Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибью-терской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности. В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени./18/ Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п. Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы или компаниии, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии./18, 25/ Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими издержками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности. Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу производства торговлю, управление, рекламу, исследовательские работы, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими возможностями сбыта. Следуя дифференциальной стратегии руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, стараются на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию, не являющуюся массовой, серийной. Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий профиль производства может рассматриваться в географическом аспекте, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потребителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффективным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показали, что в действительности успех обычно является результатом эффективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками. Это дает основания думать, что многие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами управления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказывает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать элементами других. При осуществлении географического