Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП "Аэропорт Сочи"

новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: 1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений? 2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года? 3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере? 4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы? 5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия? 6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием. Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты. Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями. Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего. С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений. В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа. Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования. Задача Методы управленияВозможность контактов потребителя и персонала.Предоставление полномочии персоналу. Квалификационная матрица.Характеристика по видам работ.Квалификационная матрица.Оценка новых рабочих мест/групп.Создание бригад. Бригады самоуправления.Определение квалификации и требований к кадровому составу.Квалификационная матрица.Характеристика структуры управления.Организационная перестройкаОчерчивание границ организации.Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации.Изменения в характере работ.Квалификационная матрица.Моделирование карьеры.Квалификационная матрица.Организационная модель переходного периода.Организационная перестройка.Модель изменения программы управления.Изменение в системе управления.Модель стимулирования персонала.Вознаграждение персонала и стимулыРеализация плана.Управление проектом.Этап шестой: преобразования.Цель данного этапа разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап: 1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий? 2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем? 3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно? 4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен? 5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом? Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями,