Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП "Аэропорт Сочи"

особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв. Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти. Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать. Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства. Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять. Говоря конкретно, изменениям способствуют: 1) кадровые изменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность; 2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

1.1.3. Организационные изменения: этапы и методы. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа. Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп