Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

потенциала, т.е. анализа мотивов,взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников. Анализ потенциала используется в качестве "классификации"для определения пригодности лиц к выполнению определенныхзаданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенныхслучаях исправить с помощью мер, направленных на развитиеПерсонала и повышение квалификации. Анализ потенциала, используемый при принятии решений оНазначении на рабочие места или руководящие должности, пред-полагает точное знание требований конкретного рабочего места 167 или руководящей должности. Такие знания приобретаются путемпроведения анализа требований. Существует целый ряд методов проведения этого анализа.Наиболее распространены следующие: - систематический опрос сотрудников и их руководителей; - наблюдение в ходе работы; - анализ по методу "критических событий"; - опрос специалистов-экспертов. На основе анализа требований для различных рабочих местразрабатываются профили требований, использование которыхдает ряд преимуществ: - информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенноснижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-ответствующее его качествам, а также удается в значительноймере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,так и со стороны фирмы; - более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседованияс соискателем становится возможным более конкретно затронутьименно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.Становится возможным построить методику "центра оценки"(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-ной для его профессиональной деятельности; - возможность обоснованно проводить консультации по вопросамкарьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-ность вынести свое решение на основе конкретных критериеввместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могутболее точно и четко сформулировать свои цели. У них создаетсяболее ясное представление об аспектах, имеющих значимость нарабочем месте и требующих особого внимания; - критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-мулированы с существенно более высокой точностью. С помо- 168 ??? щью анализа требований можно определить, какие личные ха-рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть иочень положительными; - конкретизация целей в рамках развития персонала: становитсявозможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степенислужащий развитию персонала. В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результатыанализа требований к должностям начальников отделов, прове-денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80менеджеров разного уровня. Должности руководителей различных отделов охарактеризо-ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-ней проявления этих параметров представляет собой профильтребований. Оценка потенциала используется с целью выявления объек-тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-ний и навыков. Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценкипотенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-ганза". (1) Интервью (собеседование) Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,являются наиболее распространенными методами оценки потен-циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-ется единственным источником, дающим представление о моти-вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-патии, климат), а также о специфике социального поведениятактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-приятии и его будущей позиции. Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью напрактике, считают его информативным, эффективным и даже об-щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169 Таблица 13 Операционализированные параметры требований к руководствуотделов ПараметрОперационализация Черты личности руководителя1. Ориентацияна клиентаУмеет распознавать потребности клиента и обеспечиваетсоответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно-стям; отодвигает личные желания на второй план, когда онине совпадают с интересами клиента2. ОткрытостьТерпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи-вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним'даже если они расходятся с его личными взглядами. Открытпо отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызываетсимпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитаниии умении держаться. Может служить образцом для подража-ния.3. Активность иумение вы-держиватьнагрузкиНе теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняетделовой подход, даже когда задеты его личные интересы.Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий ине останавливается перед препятствиями. Не раздражается,когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению кзаданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность иумение увлечь за собой других. Стремление к успеху.4. Автоном-ность и го-товность кпеременамОхотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает-ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держитсяуверенно; умеет высказывать критические замечания, дажекогда это не одобряется. Мышление и действия в ходе самостоятельной работы5. Интеллекту-альные спо-собностиОпределяет общие элементы разных ситуаций; устанавливаетправила на основе конкретных ситуаций и претворяет ихтакже в конкретные решения. Перенимает информацию иопыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни ипретворяет эти знания в новаторские подходы; развиваетновые оригинальные стратегии принятия решений. Избегаетзаезженных путей.6. Профессио-нальная ком-петентностьОбладает широкими и глубокими знаниями своей профессии,приобретенными благодаря образованию