Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

предупреждения

Факторы внешнейсредыВнутренние факторыПоказатели успехаРынок сбыта: например, изменениеповеденияпотребителей иликаналов реализации ит.п.Персонал:- структура (возраст,образовательныйуровень);- взгляды (отношение ктруду, представление оценностях);- поведение (текучестьперсонала, числонесчастных случаев напроизводстве и т.д.)Динамика производительноститруда, оборота, прибыли, конкурентоспособ-ностиРынок труда: например, изменения всистеме школьногообразования

Технология: например, новыеметоды производстваТехника: инвестиции, новыематериалы Правовые и общест-венные рамки: например, новыезаконы или изменив-шиеся представления оценностяхОрганизация: изменения рабочихпроцессов, концепцииуправления и т.д.

На основании анализа этих и им подобных данных могут бытьопределены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-дряют новые производственные технологии, и сама планируетосуществление значительных инвестиций, то повышение квали-фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы киспользованию новой техники приступили бы в дальнейшем ужесоответствующим образом подготовленные сотрудники. 154

(2) Оперативное планирование мероприятий по повышениюквалификации На оперативном уровне планирование осуществляется насрок не более одного года. При этом особое значение отводитсярешению двух вопросов: - какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-риоде? - каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-дует удовлетворить этот спрос? Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-ции за определенный период рассчитывается двумя способами: - сравнение плановых показателей с фактическими (основнойспособ): необходимая квалификация для определенных групп со-трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий поповышению квалификации устраняется дефицит: - второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этотспособ следует из концепции развития персонала: работниканеобходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работниксам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирмаэто желание удовлетворяет. В первом случае ответственность за повышение квалифика-ции возлагается в основном на фирму или на непосредственногоначальника, во втором имеет место общая ответственность со-трудников и их начальства. Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-шении квалификации связана с конкретными проблемами нафирме, например организационными преобразованиями иливысоким показателем несчастных случаев на производстве: вэтом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий поповышению квалификации. Основная модель внутрифирменного планирования програм-мы повышения квалификации представлена на ил. 19. (3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций. 1. Мотивация, уровень информации и положительная оценкапоследствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-роприятий по повышению квалификации. Однако существуют 155

Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации

препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиямимогут быть, например, сменная работа или неблагоприятныетранспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-пример, организация доставки сотрудников домой после заня-тий по повышению квалификации. 2. Уровень мотивации и информации позволяет повышатьквалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-ции не существует, но последствия повышения квалификацииоцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основнымрешением является создание положительных последствий илиих разъяснение, если они уже созданы. 3. Уровень информации о возможностях повышения квали-фикации низок; все другие условия способствуют повышениюквалификации. В данном случае необходимо устранить дефицитинформации в результате целенаправленного информированиясотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-ходит в рамках концепции развития персонала. 4. Мотивация к повышению квалификации незначительна иливообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются илилишь немногие реалистичные цели повышения квалификации, 156

или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц сневысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-туация. Но в данном случае есть выход из положения, напримерконцепция "лернштатт". Немецкое слово Lernstatt образованоиз слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-ния ролей "учитель""ученик" с приглашением в случае необ-ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуетсяс повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,чтобы облегчить им путь к повышению квалификации. (4) Контроль результатов Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддаетсяконтролю непосредственный результат обучения: можно прове-рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебномполе). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-собствовало изменению поведения на рабочем месте. Посколькув рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональномполе. И наконец, повышение квалификации должно способство-вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ливозможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

157

Список литературы Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.

12.2. Значение и совершенствование социальной компетентностиуправленческого персонала в условиях перехода от плановойэкономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам впроцессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализсодержания и значения фактора социальной компетентности ираскрываются возможности тренинга соответствующих способ-ностей у управленческого персонала.

12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые ксотрудникам и к управленческому персоналу

Переход от экономической системы, основанной на центра-лизованном планировании, к рыночной экономике связан дляфункционировавших в этой системе предприятий