Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
(Assesment Center)
Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-
175
стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-дых менеджеров и развития и повышения квалификации другихгрупп управленческого персонала. Проведение тестов должнопозволить выявить такие характеристики, как социальная компе-тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководитьэмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах(под руководством или без него, с распределением ролей или безнего), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,линейные руководители, занимающие должность по крайнеймере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-батывается в рамках "конференции наблюдателей", и послеокончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-тивной беседы.
Широко распространено мнение, что использование метода"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.
- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-ваний самых разнообразных целевых позиций;
- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-стниками, так и проводящими оценку менеджерами;
- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-творительные результаты;
- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-нию, выработать у них умение выносить на основе наблюденияобоснованные суждения, побудить их уделять больше вниманияцелям и программам развития персонала. Кроме того, в процессеприменения этого метода становится возможным активно обсу-дить различные представления об управлении и соответствую-щие требования к руководителям.
К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:
- большие организационные и финансовые расходы;
- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-водят руководители, которые играют существенную роль в ус-пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-
176
стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результатыоценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;
- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,теряют всякую мотивацию к работе;
- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себяв выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно как недостаточная уверенность в себе или пассивность.
Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все жевозможности предсказать степень успешности, с которой этотсотрудник будет выполнять управленческие функции.
Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-ного метода тестирования, а должна опираться на комбинациюразличных методов (например, метод "Центр оценки" можетбыть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другиеисточники информации и суждения (например, оценка качествавыполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-чальника и др.). Такое комбинированное использование методовдолжно позволить получить наиболее точные и реалистичныепрогнозы потенциала.
Данные о частоте применения различных методов оценки по-тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университетШтутгартГогенхайм) в результате анализа 105 предприятий натерритории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.
Степень достоверности результатов, а также степень практи-ческой пригодности самих методов и степень их приемлемостиДля оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-считанными по результатам практического применения коэффи-циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.
12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников
Главный капитал любого предприятия это работающие нанем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-
177
мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-нениям целей фирмы система тренинга персонала значительноукрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.
В то же время программы тренинга должны служить интере-сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-ность повысить эффективность и производительность своей дея-тельности благодаря расширению профессиональных знаний инавыков, а также повышению степени мотивации сотрудников иих трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренингпозволяет более тщательно подготовиться к выполнению новыхзаданий и решению новых проблем на рабочем месте. Крометого, приобретение более высокой квалификации в результатеучастия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-ствии претендовать и на занятие более высокой должности.
Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие целипроведения программ тренинга:
а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыковсотрудников;
б) передача информации в целях улучшения ориентации со-трудников в рамках организации и в мире труда в целом;
в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-тивации сотрудников;
г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.
Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-шения квалификации на предприятии должна предшествоватьоценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалывремени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.
Анализ потребностей в образовании охватывает три области:
1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, атакже и анализ перемен в социально-экономической среде функ-ционирования фирмы;
2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий всебя изучение текущих и перспективных требований к рабочемуместу;
3) анализ сотрудников, т.е. анализ их
скачать реферат
первая ... 8 9 10 11 12 13