Новый путь России

не соответствующие и не способствующие развитию и совершенствованию личности, человеку приходится расплачиваться. Рост социальной напряженности оборачивается нестабильностью в обществе и угрозой будущему благополучию самим властвующим политикам. Только направленность на конечный результат управления с целью принесения максимальной пользы обществу, при использовании новейших технологий управления персоналом (с привлечением интеллектуального потенциала самих трудовых ресурсов), может оеспечить наиболее эффективное управление производством и государством Научное управление человеческими ресурсами в условиях глобализации экономики становится наиболее актуальным, т.к. требует учета человеческих взаимоотношений на мировом уровне. Экономический эффект от внедрения разумного взаимодействия мирового сообщества очевиден, т.к. неизбежно приведет к прекращению военного противостояния, вызванного неравномерным распределение природных богатств и энергетических ресурсов.

1. ЛУЧШЕЕ ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН.

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе. Особенности японского управления. Пожизненный найм скорее способ мышления обеих сторон и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия . Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощущатить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда лет он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

Принцип старшинства. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества уважать старших. Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника. Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие «корпоративный дух» это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Кружки качества. Японцы создали систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д. Деятельность кружков качества переросла производственные рамки, начала проникать в сферу повседневной жизни. Кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов. Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов. Отношения в рабочей группе. Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов. Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать