Наблюдательный совет

і менеджментом види діяльності ради, якими забезпечується її ефективна робота, можуть варіюватися в різних компаніях та в різний час. Хоча загальна криза найочевидніший зовнішній чинник, подібні супровідні обставини впливають на розподіл обов'язків і влад між радою і менеджментом. Вони справляють вплив на організацію роботи ради, визначення її портфеля обов'язків, на добір директорів.

Організація роботи: правильні дії Існують певні базові процеси, які забезпечують ефективну роботу безвідносно до призначення ради та її становища, допоки вона намагається бути сильною. Мінімальні умови ефективної роботи: кількість часу та уваги, що приділяються компанії, кількість та якість інформації, врівноважений склад ради, комісії, необхідні для забезпечення охорони інтересів компанії. Рада директорів, яка визначає свій портфель обов'язків з активної чи честолюбної позиції, потребує для виконання своїх завдань більшої за мінімальну кількості часу, інформації та комісій. Інформація. Щоб скласти своє судження, різним директорам потрібна дуже різноманітна за кількістю й формою інформація, тому можна порушувати лише "зорієнтовані на ринок" питання: "Чи одержують члени ради необхідну їм інформацію?", "Чи подається інформація стосовно важливих рішень своєчасно, щоб члени ради встигли обміркувати її та поставити питання?" Одержує рада директорів спеціально зібрану й оформлену інформацію чи дістає ті ж необроблені щомісячні звіти, що й виконавчі органи, це справа смаку. Проте, якщо рада одержує лише оперативні звіти, їй може бракувати інформації, необхідної для стратегічного контролю. Якщо інформація надходить лише з других рук і ніколи з особистих поїздок на місця, судження втрачають безцінну інтуїтивність, яка виникає лише при безпосередньому спостереженні за станом фарики або за взаємодією керівників окремих галузей чи підрозділів. Психологічний клімат. Призначення ради директорів виносити судження. Психологічний клімат мусить сприяти конструктивній критиці та надійним рішенням, що засновані на точному осягненні фактів та альтернатив. Інакше кажучи, ефективний психологічний клімат ради директорів такий же, як і ефективної команди з маркетингу чи команди вищого керівництва. Чинники, що створюють такий клімат, варіюються від малопомітних до очевидних, вони виявляються і в окремих деталях, і в загальному спрямуванні. Психологічний клімат групи можна описати такими словами: байдужість, холодність, ввічливість, критичність, несприйняття критики, правдивість, офіційність, відвертість, схильність до гри, відкритість, політизованість, скритність, неформальність, цілеспрямованість, напруженість. Деякі характеристики психологічного клімату, скажімо несприйняття критики, схильність до гри, байдужість, скритність і політизованість, не сприяють ефективній роботі ради. Інші особливості є справою смаку: офіційні стосунки чи неформальні Ще інші характеристики можуть визначатися темою: взаємини напружені чи забарвлені гумором. Однак деякі характеристики е істотно важливими: щирість, відкритість, ввічливість, критичність, зацікавленість, правдивість, залученість, взаємодопомога. Визначаючи портфель обов'язків і утверджуючи порядок денний, проектуючи дизайн приміщення засідань ради і встановлюючи вимоги до ефективності роботи виконавчих членів, рада директорів повинна зробити все необхідне для створення такого психологічного клімату, який сприяв би плідній взаємодії директорів.

Проведення оцінки ефективності роботи ради Потрібно порушити два основних питання: хто має здійснювати оцінку та коли потрібно це робити? Слід також розуміти, що мета оцінки не лише перевіряти та критикувати, а й розробити конкретні рекомендації, щоб рада поліпшила методи своєї роботи. Хто має це робити? Чи слід раді здійснювати самооцінку, чи треба запросити консультанта? Це основна альтернатива: або оцінку здійснюють люди із ради, або це роблять запрошені спеціалісти. Переваги та вади обох варіантів подано нижче. Свої люди. У розпорядженні ради велика кількість варіантів: бесіди віч-на-віч або спільні обговорення. Голова може, та, напевне, й повинен, поговорити спочатку з виконавчими та невиконавчими директорами про особисті внески директорів та їхнє задоволення діяльністю ради. Важливі пункти можна внести на розгляд усієї ради або спочатку їх можуть обговорити разом виконавчі та невиконавчі директори. Голова основний виконавець у цьому сценарії. Ще один варіант: невиконавчі директори можуть запропонувати та провести низку дискусій із головою, виконавчими директорами та між собою. Складні питання, що виникають, можна послідовно вносити на розгляд усієї ради. У будь-якому разі оцінка буде неповною, якщо рада не обговорить значущі питання і не буде вжито заходів, щоб їх вирішити. Обговорення оцінки без реальних змін навряд чи варте зусиль, але певним чином може знищити довіру до самого процесу. Коли оцінку здійснює сама група, то найголовніша перевага в тому, що це може значно збільшити почуття згуртованості групи та відданості завданням ради. Рекомендації будуть швидше виконуватись у тому разі, якщо група виробила їх сама в процесі тривалих обговорень та копіткої праці. Проте в той же час є небезпека уникнення болючих місць. Проведення такої самооцінки вимагає чималого вміння гасити конфлікти та правильно поводитися з групою. Дозволити голові керувати цим процесом значить зіткнутися з проблемами, до яких може спричинити його особиста поведінка. Щоб провести всебічний розгляд цього питання, голові або невиконавчим директорам необхідно витратити неабиякий час. Як альтернативу можна запропонувати раді здійснювати оцінку постійно протягом усього року. Запрошення консультанта. Запрошені консультанти можуть зробити багато корисного для груп та організацій, особливо коли ситуація потребує розгляду болючих питань, які можуть набути персонального характеру. У випадку запрошення людини ззовні необхідно з'ясувати, для кого працює консультант. Як і в процесі самооцінки, консультант може працювати передусім з головою або ж із невеличкою групою невиконавчих директорів (або з якимось їх поєднанням). Хто тут клієнт голова чи рада? Хтось мусить визначити доручення та обсяг роботи консультанта, а також вирішити, кому треба складати звіт. Людина ззовні це нейтральна особа, з якою директори можуть обговорити свої проблеми приватним шляхом. Консультант, що як слід обізнаний із специфікою роботи в групі та вміє вирішувати конфлікти, повинен уміти пом'якшити обговорення навіть діткливих питань. У той же час, необхідно уникнути двох пасток: 1) консультант перетворюється на "людину голови" і втрачає довіру ради; 2) ніхто не несе відповідальності за впровадження рекомендацій в дію. Кваліфікований консультант та пильні клієнти легко можуть уникнути обох цих небезпек. Щоб користуватися допомогою консультанта, необхідно з'ясувати: Хто встановлює обсяг роботи та доручення для оцінки? Хто є клієнтом? Хто зобов'язаний вжити відповідних заходів після обговорення? Хто вирішує, коли слід запросити консультанта?