Прогноз деловой среды на предприятии

доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер, Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития. Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают: во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов, Коллективные экспертные оценки включают: метод "комиссий", метод "мозговых атак", метод Дельфи. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов, Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации. Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Свое название метод подучил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями. Метод включает несколько этапов: 1. Формулирование прогноза каждым экспертом. 2. Уточнение нейтральным исследователем. 3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель исключить недоразумения и сообщить каждому эксперту то, что известно не всем). Типичная процедура по методу «Дельфы» может включать начальный этап, на котором каждому участнику задают вопрос о возможном сроке наступления какого-либо события в научно-технической области. Данные, полученные от участников, сводят в таблицу, уточняют и сообщают участникам опроса. Последних просят пересмотреть свое предсказание с учетом мнений других участников. Тем, кому принадлежат крайние оценки (верхние или нижние 25% ответов на первом этапе), предлагают объяснить свои крайние точки зрения. Процесс может включать несколько раундов, в ходе которых каждый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов. Иногда это приводит к согласию относительно поначалу крайней, но хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях к отказу от крайних точек зрения. Иногда, напротив, избегают прямого столкновения мнений, сохраняя преимущества квалифицированных суждений. Разновидности указанного метода слишком многочисленны, чтобы их можно было здесь охарактеризовать. Но почти все модификации метода «Дельфы» направлены на обеспечение трех моментов, которые, как полагают, способствуют достижению подлинного согласия и получению надежных результатов: анонимность респондентов, статистический подход и итеративная процедура с обратной связью. М. Турофф называет несколько возможных применений метода «Дельфы»: 1. Определение круга возможных альтернатив. 2. Исследование предпосылок или информации, ведущих к различным допущениям. 3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области знанрй. 4. Информирование респондентов относительно различных и взаимосвязанных аспектов вопроса. 5. Достижение единства взглядов. Несмотря на серьезные преимущества и возможности метода и 25-летнюю практику его использования, он все чаще подвергается критике, испытывается и оценивается с точки зрения применимости в различных ситуациях

2.3. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ СЦЕНАРИЕВ.

Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 2.2.1.). В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний -наиболее вероятный. Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: => технологии; => рыночных сегментов; => стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше поддается прогнозированию а рамках сценария. В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов. Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта. Второй этап. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации. Общая техника анализа сфер влияния описана в главе "Стратегическое планирование а экономической организации" Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов. будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает. чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2, 3 или 5%). Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений.