Построение организации

М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ: «В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача - предмет субконтракта. «Кто-то там наверху" должен решать,насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистиче-ской системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению. Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждо. го, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть фор-мальных характеристик и определений должностных обязанностей (а категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т. к. кх необходимо постоянно пересматривать в резуль. тате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организация уже не считают всезнающим. Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Бернс и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как «Хьголетт- Паккард», ЗМ, «Эппл», которые дей-ствуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот - больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма «Сирс», владеющая сетью магазинов, фирмы-производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Зависимость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показана на рис. 12. 8. Анализируя эту связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл сформулировали следующий вывод: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой». Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подраз-делений может быть механистическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделени-ях механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические. Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации. Проектная бюрократической организации. Типичный руководитель отдела в крупной организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определеные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование» выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализо-ванными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей.