Вознаграждение персонала и другие методы поощрения

в организации?» Основной аргумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава вот и получает меньше Джонса, который старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком. Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из исследований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда выросло после того, как на их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов предоставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предоставлял такой информации, отметили, кроме прочего, что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наиболее благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников оплатой их труда и, возможно, заставить их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные и особенно если в течение длительного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного работодателя переход к открытой системе не рекомендуется.

2. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основном для белых воротничков и профессионалов). 2.1. Поощрения для производственных рабочих Сдельная схема оплаты труда это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит, При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы. Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда. Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное сопротивления рабочих. Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется. Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный. 2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.