Ответы на вопросы к экзамену по менеджменту и шпоры

опасности) и нежелании подчин. брать ответ-ть (считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему, боится критики за соверш. ошибки, отсутствует инф-ция и ресурсы, работы больше, чем можно сделать, отсут. уверенность в себе, отсут. стимулы) 47. Виды полномочий в орг-циях. Полномочия это огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы орг-ции при решении задач. Ответ-ть обязательство лица или подразд. выполнения задач в рамках представл. полномочий. Под властью понимают реальную способность действовать или возм-ть влиять на ситуацию. Пол-ия определ., что лицо, заним. определ. долж-ть, имеет право делать. Власть определ., что оно действительно может делать. Пол-ия всегда ограничены. Пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в письм. виде или передаваемые подчин. устно. Ограничения полномочий председателя Совета директоров: 1) акционеры, сотрудники (профсоюзы), совет дир-ров, учредители; 2) гос-во, законодат-во, политика, традиции и нравы, поставщики, партнеры, посредники, заказчики, клиенты, потребители. Лин. полн. п-я, кот. предоставл.-ся исполнителю его непосредств. нач-ком в соотв. с цепью команд. Делегир-ние лин. пол-ий формирует иерархич. структуру управления, кот. должна строится с учетом нормы управляемости. Под ней понимают кол-во подчиненных, кот. рук-тель в состоянии эффективно управлять посредством делег-ния своих лин. полномочий. Н.у. зависит от разнообразия управленч. ф-ций: разные- до 7, сходные до 20, одинаковые до 40; от самост-ти и квалификации подчиненных, от относит. способностей рук-теля. Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл. принцип единоначалия (раб-к получает пол-ия только от одного рук-ля и несет ответ-ть только перед ним) и субординация (четко установл. порядок обращения к вышестоящему рук-лю). Деят-ть аппарата направлена на предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для принятия эффект. решений. Выдел. след. разновидности аппаратов: консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях знания, осуществл. консультирование рук-теля в рамках своей компетенции. Обслужив. функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга). Личный аппарат разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направлена на исполнение распоряжений рук-теля. Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной структуре: рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва), обязательное согласование (обеспечив. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом), парал. пол-ия (включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва), функцион. п-ия (означ. предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определ. действия в пределах своей компетенции). 48. Центр-ция и децен-ция в управлении. Центр-ция означ. концентрацию задач управления. Децен-ия означ. разделение задач управления по определ. признакам: функц. область, в кот. решается задача (произ-во, маркетинг, снабжение и тд), процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка реш, реш, реалиация, контроль), хар-р задач (повтор, инновац), пространство, время, качество, кол-во. Важн. виды разделения задач управления: функцион. разделение раз-е по функц. областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях; дивизион. раз-е раз. по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей; регион. раз.- раз. по регионам и прежде всего по областям сбыта; фазовое раз.- ра. по фазам выполнения задач; комбинация различных видов разделения задач. Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион. структурам. Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями 50. Процесс. теории мотивации, их практическое значение. Пр. теории исходят из того, как появляются пот-ти, когда чел-к мотивирован к деят-ти, когда будет реализовывать свои п-ти, поведение людей определю не только потр-тями, а явл. также ф-цией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возм. последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий Врума базируется на том, что при наличии активной п-ти чел-к приступит к действиям только в том случае, если будет оценивать вер-ть получения рез-та достаточно высоко. В противном случае чел-к к действию не приступит. Сопоставляются затраты труда с рез-тами, рез-ты с вознаграждением, а вознагр. оценивается в соответствии с удовлетворением (валентностью). Т.о. мотивация = З-Р*Р-В*Валентность Валентность предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения. Т.е. ожмидание того, что усилия приведут к желаемому рез-ту, ожид. . что рез-ты повлекут за собой вознагражд. , ожид., что вознагр. будет иметь достаточную ценность. Чтобы стимулы были сильные, м-ры должны учить подчин. получать требуемые рез-ты и создавать для этого все необх. усл., устанавливать непосредств. связь м/у рез-тами труда и вознагражд. подч., изучать пот-ти подч., чтобы знать, какие вознагражд. имеют для ни ценность. Теория справедливости базируется на том, что люди субективно определяют отношение вознагражд. к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаг. др. людей, выполнявших аналогичную работу. При этом формируется представл. о справедливости получ. возн., а след. и уровень мотивации чел-ка к эф. труду. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости.либо изменив уровень затрач. усилий, либо пытаясь изменить уровень получ. вознагражд. М-ры должны разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень свои доходов. Модель Портера-Лоулера комплексная теория, включающая в себя как эл-ты теории ожиданий, так и теории справед-ти. Согласно модели, достигнутые рез-ты зависят от 3 переменных:затрач. усилий (3), способностей и характерных особ-тей чел-ка(6), а также от осознания своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачив. усилий в свою очередь зависит от ценности вознагр.(1) и того, насколько ощутима связь м/у затратами усилий и возможн. вознагражд. (2). Достижение требуемого уровня рез-ности(4) может повлечь внутр. вознагражд.(7а), такие как чувство удовлетвор. от выполненной работы, самоуважение, чувство компетентности, а также внешние вознаг.(7б), такие как похвала рук-ля, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) это рез-т внешних и внутр. вознагр. с учетом их справедливости (8). Удовл-ние явл. мерилом того, насколько ценно возн. на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что раб-к оценивает вознагр. в соответствии с затрач. усилиями и верит в то, что это вознагр. будет адекватно затраченным