Управление конфликтом на производстве

поставленных целей.

Программно-целевое управление способствует разрешению конфликтных ситуаций благодаря:

v системному подходу к планированию и получению результатов; v стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов: Ш персонала; Ш подразделений; Ш организации; v предельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений; v структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.

Формирование целей позволяет.

v избежать: Ш рассогласования деятельности подразделений; Ш движения в разных направлениях; v измерять полученные результаты; v формировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации.

Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта. Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур. Типичными производственными конфликтами являются конфликты [1], связанные с:

· человеческими ресурсами; · оборудованием: · капитальными затратами; · издержками; · техническими решениями и компромиссами; · приоритетами; · административно-управленческими процедурами; · расписаниями; · ответственностью; · личными взаимоотношениями.

Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или мероприятия. Интенсивность зависит от:

· степени остроты ресурсных и временных ограничений; · приоритетов ограничений, например, ограничений по времени и качеству, но не по издержкам; · жизненного цикла проекта; · личностей, участвующих в конфликте.

Установление приоритетов проектов и видов деятельности может помочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:

· от технического риска; · от финансового риска; · от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств: · от санкций за нарушение сроков; · от ожидаемой прибыли; · от косвенного воздействия на другие проекты и продукты; · от воздействия на филиалы; · от воздействия на производство.

Приоритеты устанавливаются высшим руководством предприятия. Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:

· степени междисциплинарности экспертизы проекта; · слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и наказаний; · слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество): · смутности понимания персоналом поставленным перед ним задач; · двусмысленности (в целях, качестве, временных и ресурсных рамках); · степени рассогласования по основным фундаментальным целям: · изменения традиционных ролей, норм; · требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений; · глубине вмешательства административно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.

Хотя конфликт и препятствует достижению целей как минимум одного из участников, он может быть полезным, если он приносит дополнительную информацию, улучшающую процесс формирования решений. Конфликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению процесса формирования решений, к временным задержкам и ухудшению эффективности. Рассмотрим источники конфликта подробнее [1].

1. Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.

2. Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.

3. Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.

4. Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.

5. Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.

6. Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.

7. Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.

Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:

· уход отказ от претензий: · сглаживание избежание точек разногласия; · поиск компромиссов торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»; · силовое давление выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель проигравший»; · конфронтация открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями. Временная динамика конфликта

Рассмотрим временную динамику конфликта (см. табл. 1 и рис. 3), подробно исследованную американскими учеными. На каждой стадии выполнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсивность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Связано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ требования по участию в завершающемся проекте и в новых проектах. На стадии формирования проекта источники конфликта ранжированы следующим образом:

§ приоритеты: § административно-управленческие процедуры: § расписания; § человеческие ресурсы; § издержки; § технические; § личные.

На стадии формирования приоритеты определяют всю судьбу проекта. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и являются наиболее сильным источником конфликтов. Административно-управленческие процедуры определяют, каким образом мы будет осуществляться управление проектом, т.е. именно от них зависит достижение наших целей. Выбор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей степени, чем выбор приоритетов. После формирования приоритетов и процедур управления возникает