Организационная структура

результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях. Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, «прозябавшие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.