Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»

что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Взаимоотношения с руководством Исходя из проведенных исследований, были выявлены некоторые проблемы на этом уровне анализа. Среди 29 опрошенных сотрудников обеих компаний 2 являются прямыми руководителями коллективов генеральный директор компании и его первый заместитель. Кроме этого, в число опрошенных входят еще 3 руководителя отделов. Поэтому общее число руководящего состава, участвующего в опросе, составляет 5 человек 17,2% всех опрошенных. Остальные 82,8 % участвовали как подчиненные, и именно их мнение оценивалось более всего. Всем 28 человекам (за исключением генерального директора) было предложено поставить оценки своим прямым начальникам. Ранжирование было представлено по следующим критериям: знания и опыт отношения к коллективу оценка деятельности.

Степень качеств руководителяИз 5Трудолюбие4Общественная активность3,7Профессиональные знания4Забота о людях4Требовательность4,8Отзывчивость4Общительность4,5Способность разбираться в людях4Справедливость3,8Доброжелательность3,8 Рис. 4. Степень качеств руководителя

Исходя из приведенных выше оценок, сотрудники более всего выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Самые высокие оценки получили руководители отделов за требовательность 4,8 балла и общительность 4,5 балла. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений . Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения. 100% всех опрошенных считают, что их руководители оказывают на работу огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на лидеров. В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются лидерами. Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров. Лидер должен: 1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их (в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует) 2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями (28 %)) 3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями) Однако положительные лидерские качества у некоторых руководителей существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого. Среди явных формальных лидеров можно выделить Творогова А.Г., которого уважает как хорошего руководителя даже генеральный директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.

Выводы Уровень межличностных отношений в Энерпреде даже после прихода сотрудников из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве делового общения, позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако, некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться найти решение. 1. отсутствие формального лидерства в коллективах 2. неудовлетворенность справедливостью отношений 3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы На всех уровнях иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на руководителей и подчиненных. Это формирует определенный разрыв между ними и создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.

Уровень организации На данном этапе исследования рассматривается фирма в целом, ее культура, и стратегия, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, были выявлены определенные разрывы внутри компании. Анализ этих разрывов поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять какие изменения нужно внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников.

Таб. 6. Разрывы внутри системы организации

“Разрыв”Возможные позитивные моментыВозможные негативные моментыДиапазоны ответственности четко не определены.Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения руководства и персонала, где взаимозаменяемость может помочь при решении многих проблемРаботники могут не понимать, зачем необходимо исполнять чьи-то распоряжения; уход от ответственности за принятые решения; часть руководителей перегружена и наоборот; несвоевременность решения вопросов.Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у сотрудников“Экономия средств”Подавление инициативы; лишний расход времени; не оперативность решения вопросовРазличия между ценностями Ирмашевцев и ЭнерпредовцевПопадание в стадию размораживания, что приводит к открытию способности к научению Сопротивление сотрудников и борьба между ними, чрезмерная конкурентностьБольшинство Ирмашевцев и Энерпредовцев неудовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы, а также организацией труда и заработной платой.Принятие большей ответственности на себя при разрешении мелкий проблем и попытка собственно организовать свой рабочий день по-своему. Накопление неудовлетворенности может привести к уходам из компании, утечке информации и снижением мотивации к работеЭнерпредовцы не считают данную компанию лучшей и полностью отвечающей их способностям. Ирмашевцы же не совсем уверены в своем отношении к компании и высказывают некоторую неопределенность в этом смысле. ----Возможный уход из компании, замораживание сотрудников в неустойчивом состоянии, так, что их отношение