Три концепции менеджмента

отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования технологической базы и управлением развитием производства). Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный наем. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в качестве партнеров выступают японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства. К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие: - сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки “с колес”; - установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; - партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, координации усилий, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов; - в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели; - обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие “снизу” выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения “сверху”; - менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.; - в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры; - границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта; - создание на предприятиях рабочих бригад - групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования. В американских фирмах разработка нового изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы. Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирмы в США, можно свести к следующим: - трудности с внедрением новых методов управления производством; - обилие инструкций; - предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля; - развитие функциональной специализации; - ориентация на получение краткосрочных прибылей; - низкий уровень накопления; - рост потребительских расходов; - снижение объема инвестиций. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом. По мнению президента и одного из основателей всемирно известной японской корпорации “Sony” А.Мориты “американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода.” В японских фирмах особое внимание уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР. Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, то ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования, технологических систем. Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы. Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах: - при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления; - разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании; - при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений