Менеджмент продуктивности

роизводительности и осуществляется их интеграция с другими системами регулирования производительности. Многофакторные модели измерения предусматривают построение модели управления с учетом факторов специфических для данной фирмы и компаний, при этом учитывают основные закономерности между показателями, характерными для разных уровней управления. Нормативные модели измерения производительности проще многофакторных и позволяют проконтролировать уровень производительности только в тех пределах, которые установлены для данной фирмы или подразделения. Интеграция многофакторных и нормативных моделей с другими системами, регулирование уровень производительности происходит только в том случае, если есть необходимость осуществить взаимосвязанное управление производительностью на данном производстве. Тогда с этой целью разрабатывают систему уравнений, которая включает в себя все те показатели, которые необходимо достичь, чтобы выйти на установленный уровень производительности.

Структура управления в США и Японии, (делегирование прав от нижнего к высшему).

1. Структура управления в США. Имеет разную схему, однако все эти системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине стоит высшее руководство затем руководство среднего звена, затем аппарат управления, который передает информацию на местах. 2. Схема Японии. Структура аналогична. Но существуют такие отличия: В США высшее руководство отвечает за принятие решения, а в Японии высшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений принимается решение. Руководители среднего звена в США отвечают за принятие решений, а в Японии они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления состоит из специалистов в области технологий, управления производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных контрольных показателей для того или иного структурного подразделения. На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех тех управленческих решений, которые касаются области управления организации производства и контроля качества. Что же касается низшего уровня управления, то в США мастера и рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом управления, а в Японии они ответственны за принятие оперативных решений по вопросам, возникающим в их производственной деятельности. Важным моментом в организации управления производительностью является процесс выработки согласия и заинтересованности в области программ управления производительностью на фирмах и компаниях, которые занимаются стратегическим планированием необходимость согласованности действий, что для четкого осуществления всех намеченных мероприятий по динамике производительности, важно чтобы коллектив четко понимал и разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях задолго до начала планового периода начинают проводиться производственные совещания, цель которых обеспечить согласие и заинтересованность в области программ управления производительностью. Схема таких совещаний следующая: высшее руководство, которое является основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы: - оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение наиболее важных шагов в проведении намеченной программы; - разработка показателей результативности мероприятий на основе этого рассматривается и утверждается план мероприятий по определению достижения стратегии управления производительностью. Руководители среднего звена и структурных подразделений также собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на последнем совещании, которое длится день полтора, знакомят с планом мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и дается оценка программы управления производительностью. Нижнее руководство специалисты и исполнители для них проводятся небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые необходимо провести для осуществления программы производительности. Если программы управления производительностью требуют дополнительных навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того, для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению производительностью, касающегося этого подразделения.

Многофакторная модель измерения производительности Многофакторная модель измерения производительности сложная многоуровневая система, которая используется для измерения производительности труда на разных уровнях управления. Впервые многофакторная модель была использована на американской фирме в начале 50х годов. Сначала это были пробные модели, которые ставили между собой одну или две цели. К концу семидесятых эти модели начинают использоваться для: ь получения интегрированной оценки динамики производительности; ь получения аналитической оценки и ревизии составляющих показателей производительности; ь с целью осуществления финансового контроля за текущими показателями деятельности фирмы; ь для подготовки всесторонне обоснованных финансовых отчетов; ь для оценки структурных сдвигов в промышленном производстве и их влияния на производительность с последующей оценкой этих изменений на прибыльность продукции; ь для того, чтоб оценить систему стимулирования на производственный показатель; ь оценки эффективности осуществляемых мероприятий, которые связаны с ростом производительности; ь а также измерения выгодности проводимых мероприятий и перераспределения полученной прибыли между отдельными подразделениями; ь кроме того, для определения целей стратегического планирования на перспективу в области производительности. Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все использованные ресурсы и факторы производства и увязать с обще экономическими результатами деятельности фирмы или компании. В настоящее время существует три поколения многофакторных моделей управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и методом оценки. Третье поколение моделей измерения производительности наиболее широко используется в машиностроительной