Общая теория менеджмента

полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менееблаготворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на табл. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненнымСтруктура1. Распределяет производственные роли между подчиненными 2. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению 3. Планирует и составляет графики работ 4. Разрабатывает подходы к выполнению работ 5. Передает свое беспокойство о выполнении заданияВнимание к подчиненным1. Участвует в двустороннем общении 2. Допускает участие подчиненных в принятии решений 3. Общается в одобрительной и неугрожающей манере 4. Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работойБыло выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 17.4. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям . УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутонов которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства . Как показано на рис. 17.5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководству определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как: 1.1 страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь мини мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое no3BOAir избежать увольнения. 1.9 дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполненш заданий. 9.1 авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективно сти выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрог подчиненных. 5.5 организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнена заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно сти, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщают ся к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, i высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Множество примеров, свидетельствующих об эффективности эта управленческой решетки.

дебаты о стиле «уюводетаа С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или другой стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создаст тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации. АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД. В дополнение к предположениям в рамках теории «X», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: 1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. 2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен. Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства