Общая теория менеджмента

исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Как правила и процедуры способствуют достижению целей 1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.) 9.2 ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. Одной из основных задач планирования является возможно болееэффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны. 9.3 БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Наиболее распространенной количественной мерой в бюджетах является денежная. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании обеспечивают количественный эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод еще и способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Необходимо, чтобы каждый руководитель установил конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим напосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный могли бы оценить фактические показатели работы , сравнивая их с установленными контрольными показателями. (производительность подчиненного на 10% ниже контрольной цифры).

Количественные и качественные критерии оценки Количественные Доля рынка Удовлетворенность работников Рост объема продаж Чистая прибыль Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций Уровень затрат и эффективности производства Норма дивидендов Уровень затрат и эффективности сбыта Доход в расчете на акцию Текучесть кадров Прибыль на капитал Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам Качественные Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Стратегическое планирование это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл.(выше мелко).

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее