Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия

целей все равно может содержать некоторые проблемы. В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда организация находится в кризисе или сталкивается с ситуациями, при которых просто не хватает времени для того, чтобы выработать определенный стереотип поведения. Именно по этой причине все военизированные организации полагаются отнюдь не только на те правила, которые поддерживают лояльность и боевой дух, но и на иерархическую цепь командования, на традицию беспрекословного выполнения приказов. Во-вторых, существует проблема того, как в мощной культуре могут пробиться новые идеи, идущие вразрез с ней. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает , как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. В области науки сильно развитая парадигма является предписанием, чего нужно достичь и как производить исследование, на какие вопросы при исследовании необходимо сделать наибольший упор и как учить новых студентов. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены лишь с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями. Подобным же образом организационная парадигма обеспечивает образ мышления и познание мира, который сводит к минимуму неопределенности и создает предпосылки для эффективной коллективной деятельности. Для сильной культуры не представляет труда создать методы группового мышления и обеспечить необходимое давление, чтобы привить доминирующий в группе образ мысли всем остальным. Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму "Эппл Компьютер". Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип "Один человек - одна машина ",скрыл от Эппл принцип совместимости. Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров. Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы . Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями. Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали: 1. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции. 2. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям. 3. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты. 4. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании. В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры. Многие организации пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на Теорию Z. Как известно Теория Z - это подход к управлению, который поддерживает: - Совместное принятие решения; - Более широкое участие рабочих во всех фазах процесса; - Всестороннюю заботу о персонале. Эта теория многое заимствовала из японского подхода к управлению. Если быть точнее, то на самом деле Теория Z является комбинацией современных американского и японского методов управления. В настоящее время все большее число американских фирм пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на японский подход к управлению. Они свято верят, что японцы гораздо больше понимают в проблеме интеграции персонала на его рабочее место. Но с другой стороны, важно помнить, что далеко не все фирмы верят, что японская техника управления - это путь, которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные ценности, которые подчеркивают индивидуальность, быстроту обратной связи и важность поощрения. К тому же некоторые критики говорят, что в последние годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой изменения в организационной культуре. Сейчас очень популярно обсуждать "мифы" о японском управлении. Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это позволяет сократить затраты на выплату зарплаты и повышает конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская молодежь видя,