Назначение, цели и методы менеджмента

ознакомьтесь с материалом учебной ситуации; · представьте учебную ситуацию студентам, особенно отметив, что она иллюстрирует проблемы, с которыми многие из студентов сталкиваются в реальной практике; · подчеркните, что работа над ситуацией носит аналитический характер. Отметьте, что цель не состоит в обязательном достижении решения и что группа может и не найти решения описанных проблем или идеального выхода из ситуации; · подчеркните важность понимания и учета многогранности и многофакторности описанной ситуации (так же как и в реальной жизни). Обратите внимание на отдельные факторы, влияющие на ситуацию и взаимосвязи между ними; · убедитесь в том, что группа понимает смысл того, что предстоит сделать в ходе работы над учебной ситуацией. Спросите себя (для принятия решения о применении метода): · Чему бы Вы хотели, чтоб студенты научились в ходе работы над учебной ситуацией? · Как эта цель соотносится с материалами курса и другими учебными целями отдельного занятия и со всей программой в целом? · Следует ли Вам раздать студентам все материалы сразу или же выдавать их студентам небольшими порциями по ходу работы в соответствии с развитием сюжета ситуации? · Какие вопросы Вы будете задавать группе, для того, чтобы способствовать размышлениям, пониманию, прояснению и проникновению в суть проблем? Как Вы будете сопоставлять и отмечать вклады различных участников в работу и подталкивать группу к соответствующим решениям? В ходе работы внимательно наблюдайте за процессами, происходящими в группе. При необходимости вмешивайтесь в работу группы, с тем, чтобы сделать процесс обучения более эффективным и продуктивным. Время от времени подводите итоги работы над ситуацией, а в конце обязательно предоставьте участникам обратную связь по их работе и остановитесь на уроках, которые можно из нее извлечь.

Каковы ограничения использования учебных ситуаций?

Основное ограничение связано с тем, что они могут восприниматься студентами как отвлечение от жизни и несколько академичные, поскольку предполагают анализ и обсуждение чужой ситуации или проблемы. Из этого следует, что для извлечения максимальной пользы из такого метода групповой работы, Вам необходимо подбирать материал, способный вызвать наибольший интерес у Ваших студентов, и организовать работу над ним так, чтобы обеспечить их активное участие (например, с помощью таких методов , как мозговой штурм, дискуссии в малых группах, ролевые игры и т.д.).

Памятка студенту

(Источник: B 560 The Managers Good Study Guide)

Для наглядного представления в системе следует использовать аналитическую таблицу (табл. 4) Таблица 4 Уровень иерархии управленияСуть ситуации (проблемы)Источник (причины) проблемыТеории решения проблемыПлан действийВнешняя среда (организация)Отдел (группа или межгрупповые отношения)Индивидуальный Технико-технологический Case study состоит из нескольких этапов. На первом этапе изучается ситуация (среда, окружение) и определяется (идентифицируется, описывается) проблема. На втором этапе осуществляется анализ и оценка проблемы, затем вырабатываются рекомендации по решению проблемы и, наконец, процесс завершается презентацией.

Определение проблемы Определение проблемы является решающей стадией, как и при решении любой задачи. Ясно, что если проблема неверно определена, то и полученное решение в лучшем случае будет решением другой проблемы. В то же время, все становится на свои места, если проблема правильно поставлена, то есть определена и описана. Часто именно определение проблемы оказывается наиболее трудным для студентов. Это связано с целым рядом причин. Во-первых, в реальной ситуации действует много участников. У каждого из них есть свое видение ситуации, свое представление проблемы. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить обладателя (обладателей) проблемы, то есть осознать, чью проблему необходимо решать. Затем понять, как эта проблема выглядит с точки зрения ее обладателя и других вовлеченных лиц, в чем она заключается для них. При этом необходимо помнить, что и у студентов (на практике -группы аналитиков, консультантов) также имеется свое видение, представление, наконец свои предрассудки и стереотипы, свой груз прошлого опыта, которые могу «отягощать» их восприятие. Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют существенное значение. В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих потребность принимать наркотики. Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных задач (технологических, производственных отношений, стратегических, стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их поведение определяется структурными организационными отношениями, которые могут порождать конфликты. Например, в одной автомобильной компании был постоянный конфликт между сборочным и штамповочным отделениями. Казалось, их управляющие не могут прийти к согласию ни по какому поводу. При детальном обследовании консультанты нашли, что система премирования порождала конфликтные отношения, так как оба отделения премировались за счет снижения отходов. К чему побуждала система премирования директоров заводов? Директор штамповочного производства оказывался заинтересованным поставлять сборочному производству предельно минимальные партии деталей. Директор сборочного производства был заинтересован в получении деталей только высшего качества, чтобы уменьшить свои потери. В конечном итоге, сборочное производство видело в штамповочном производстве своего главного врага в проблеме уменьшения потерь металла. По рекомендации консультантов компания изменила систему поощрения. Премироваться стали оба производства совместно за снижение общих потерь в обоих производствах. Через месяц оба руководителя работали вместе как старые друзья. Через пять лет компания изменила и эту систему премирования, так как старая система не поощряла роста качества продукции. Определяя человеческие факторы в ситуации, нужно прежде всего идентифицировать мотивацию каждого действующего лица, которая, как