Поняття та сутність менеджменту

Процес формулювання стратегії. (див.рис.2.) 1 етап. Місія фірми це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначається з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. Вимоги: а) місія має бути лаконічною б) чітко вказані орієнтири фірми, мета в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращі шляхи задоволення потреб споживачів. 2 етап. Зовнішній аналіз процес оцінки зовнішніх до організації факторів, тобто таких, які обєктивно виникають у зовнішньому середовищі організації, і які вона не може змінити. Передусім мета: 1) визначити сприятливі можливості 2) визначити загрози та небезпеки Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори які утворюються в макросередовищі -загальноекономічні -природні -соціально-демографічні -міжнародні б) галузеві фактори сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання -політичні -правові Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори. Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори: 1) споживачі розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни. 2) постачальники інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни. 3) конкуренти основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції поміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги. 4) технології ступінь змінності технології, вплив зміни технології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунок заміни технології, вплив технології на зміни цін. Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі . 3 етап. Внутрішній аналіз процес оцінки факторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації. Завдання внутрішнього аналізу виявлення сильних та слабких сторін фірми. Сильні сторони особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють її від конкурентів. Слабкі сторони якості, яких не вистачає організації проти успішно діючих конкурентів . Сильні та слабкі сторони конкурентів: (див.рис.3.) Зясуваня сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити: а) зони підвищеної першочерговості уваги б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу. S - сильні W - слабкі O сприятливі можливості T загрози SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами. В процесі SWOT-аналізу здійснюється: 1) пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості 2) зясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза. 4етап. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такі терміни: 1. прибутковість може відбуватися з допомогою різних показнаків: -обсягів прибутку -прибуток на інвестований капітал -прибуток до обсягу продажу 2. продуктивність витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці 3. продукція зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих 4. ринок обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі 5. виробничі потужності 6. персонал Результативність встановлення цілей залежить від того: а) наскільки правильно поставлені цілі б) як широко про них проінформований персонал організації в) як стимулюєть їх досягнення 5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”: 1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ? 2)Який з цих засобів є найкращий . В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації. Розробка загальнокорпоративної стратегії. При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію: 1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьма способами ,тобто існує багато !!! варіантів . Мета збільшити обсяги . 1.1. за напрямками росту : а) стратегію експансії -захват ринку -розвиток ринку -розвиток виробництва б) стратегію диверсифікації -горизонтальна -вертикальна -конгломератна 1.2. за методом росту: а) стратегія внутрішнього росту б) стратегія зовнішнього росту 1.3. за темпами росту: а) офензивна (наступальна) стратегія б) дефізивна (оборонна)стратегія 2.Стратегія стабільності. Виконують організації, які задоволені і бажають залишити існуючий стан. 3.Реструктивна стратегія: а) стратегія ліквідації б) стратегія відсікання зайвого в) стратегія переорієнтації Виконується організацією, коли вона залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. 4.Комбінована стратегія. Виникає у діяльності великих корпорацій, у яких стратегія зростання, стабільності та реструктивна застосовується одночасно. Методи вибору загальнокорпоративної стратегії. Існує багато методів, в основу покладено Метод пакетного менеджменту . Сутність : групи або пакети продукції організації розподіляються у відповідності їх рейтингу за двома критеріями : - темпи зростання ринку - доля участі продукції фірми у ринку ВСАDА реструктивна стратегія С стратегія розвитку D стратегія стабільності В або зростання, або реструктивна Цей метод покладено в основу старої матриці BCG у якій: продукція А називалась “собаки, яких потрібно виганяти В знаки запитання “???” С “зірки” D “дійні корови” З точки зору відповідних стратегій за матрицею BCG менеджер має: 1) доїти “корів” як умога найдовше - обмежувати будь-які інвестиції в “корів” - використовувати прибуток від них для більш перспективних продуктів 2) “зірки” високі інвестиції в них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання 3) знаки запитання “???” одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С. 4) “собаки” не є стратегічною проблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді. Нова матриця ВСG. Нова версія матриця BCG грунтується на передбаченнях: 1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою 2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажності від галузі 3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг (див.рис.4.) Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей, тому менеджмент має шукати