Организационная культура и персонал

принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, правильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при принятии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последствиями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навыков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования производственных систем, следует отнести владение приемами и методами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проектирования. Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с применением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалистом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организационно-экономического мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недостающие или лишние связи в предложенном ему проекте организации труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информированным о достижениях науки и передового опыта в этой области. Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений. Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структуры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта. Если по отношению к руководителю высшего уровня управления рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп решаемых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинаковыми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воздействие как на внешние, так и на внутренние связи системы. Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму организации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется заработная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную реализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детализации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне. Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей низового звена и с помощью специалистов. При этом структура организационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организационное совершенствование. Однако установление связей осуществляется ухе не между отдельными исполнителями, а между производственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуживаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руководителя среднего звена соответственно должен быть более высоким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать решать задачи установления, реализации и совершенствования связей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления. Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных подразделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рациональные с точки зрения технологов, без учета требований бригадной организации труда. Или создаются новые бригады без одновременного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели планирования, учета, порядок обслуживания, технического и материального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта. Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплексность