Бизнес план социально инвестиционной программы Пуховый мир

Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя. Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах. Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективности. Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно. Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок. 2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования "Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня принимаются в условиях неопределенности. В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в общественных делах, так и частном бизнесе. Современные методы и традиции часто похожи на ситуацию в суде, где от свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимающему решение, необходимое, все необходимое и только необходимое. Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например, такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости вызвана человеческим и организационным совершенством, природой, изменениями, ошибками, задержками, которые не оцениваются в смете адекватно. Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется. Это часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость. Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность конечного результата. Таким образом, имеется большая необходимость работать с неопределенностью в конкретной и конструктивной форме.

2.2.1. Эффекты нового принципа "Принцип успеха" и его основная процедура соответствующая сформулированным выше требованиям. Результаты содержат все необходимое. Поэтому сметные "неожиданности" во многом ограничиваются даже на ранних фазах делового проекта. Детализация систематически держится на уровне 100-150 элементов. Это значительно уменьшает объем работ по составлению сметы или планов. Лицу, принимающему решение, дается специфицированная информация области риска или области возможного улучшения зависимости "стоимость - эффективность". Эта процедура помогает разработать реалистическую смету на очень ранней концептуальной стадии проекта или его альтернативы и затем определяет оптимальную цену. 2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования Область практического применения очень широка. В частности, она включает оценку общей стоимости, инвестиционный бюджет, анализ зависимости "стоимость - прибыль", определение рентабельности, оценку потребности продукции, прогнозы, расчеты энергетического баланса, вплоть до составления графиков. Ниже приведен один из примеров, связанный с оценкой стоимости. 1. Определяются очевидные, с точки зрения опыта, общие условия и к ним добавляются ожидаемые специфические условия, описываемые вербально. 2. Устанавливается краткий, но всеобщий перечень элементов (или факторов). Сюда входят не только физические составляющие. Значительные факторы неопределенности, положительные потенциальные обстоятельства также включаются в перечень. 3. На основе Байесовского статистического подхода рассчитывают средние значения и условную границу неопределенности (аналогично тройной оценке в начальном варианте метода PERT). Относительная важность каждого элемента по отношению к общему результату принимается как значение приоритетности. 4. Элементы или факторы высшей приоритетности подразделяются на под элементы и также анализируются. В последующем они включаются в основную оценку. 5. Повторяя такие циклы детализации (или переоценки) примерно 10 раз, получим реальное значение цены, границы неопределенности и даже множество значений приоритетности, указывающие область основных интересов для лица, принимающего решения, и для дальнейшего процесса управления. Принцип был впервые высказан Стиномом Лихтенбергом в конце 60-х - начале 70-х годов. С тех пор он был опробован и развит в Скандинавии и ряде других стран. С середины 70-х годов он получил международное распространение на государственных и частных предприятиях, в основном, в Северной Европе. Опыт и надежная информация Этот новый подход был использован в нескольких сотнях различных проектов, но не всегда использовались все указанные в п. 2.2.2. элементы. Кроме этого, многие управляющие проектами должны были пройти некоторый период обучения. Рассмотрим группу из 250-300 проектов, в которых автор этого принципа Стином Лихгенберг и его партнеры принимали участие, где все указанные наборы элементов были использованы. Эта группа проектов включает темы от стратегических рамочных проектов до проектов прибрежной зоны, от биотехнических проектов до коммерческого программного обеспечения больших коммуникационных проектов. Многие государственные и частные секторы различных стран с бизнес - проектами стоимостью до одного миллиарда фунтов стерлингов были представлены в этой группе. Общая стоимость проектов составляет примерно 40 миллиардов фунтов стерлингов. Проекты находились в различных стадиях, включая стадию разработки концепции. Полученные выводы можно разделить на несколько групп, перечисленные ниже. 1. Ответственные ключевые лица в большей степени осуществляют общее рассмотрение проекта и его главных