Информационные технологии в управленческой деятельности

как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования; - усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений); - различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный методы учета в зависимости от вида деятельности); - недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления); - недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании. Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы оптимального формализованного (количественного) планирования, суть бюджетирования. Внедрение оптимальной системы бюджетирования позволит связать отдельные аспекты хозяйственной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимальную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты. Во-вторых, в настоящее время большинство крупных российских промышленных компаний (особенно в топливно-энергетическом комплексе) активно сотрудничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфере. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с западными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зарубежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрированной системы управления позволит компании эффективно решить данную задачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управленческого планирования и информационных технологий, применяемых крупными компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ является ведение управленческого и финансового документооборота в соответствии с международными нормами учета и отчетности. Таким образом, внедрение интегрированной системы управления в российских промышленных компаниях: - во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства; - во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями. Принципы построения интегрированной системы управления компанией. Интегрированная система управления компанией основывается на следующих принципах: 1. Использование модели оптимального бюджетирования в качеств еаналитического блока ИСУ. Применение модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, как программно-аналитического продукта последнего поколения (80-е 90-е гг.). в отличие от традиционных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджетирования, позволяет решать ряд крайне актуальных для деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирования при ведении хозяйственной деятельности. 2. Построении программно-технического блока системы на базе одного из существующих на рынке стандартных пакетов полной функциональности. Объединение системы оптимального бюджетирования с существующими полнофункциональными программными продуктами позволит задействовать наиболее сильные стороны каждой системы: - быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов; - системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений, что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и планово-аналитическую деятельность компании. 3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принципу "сверху вниз" (то есть от управляющей компании к дочерним предприятиям). Холдинговая структура крупной российской компании обычно носит "зонтичный характер", то есть, предполагает существование управляющей компании (холдинга) и ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную политику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого воспроизводства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением текущей деятельности. Рис. 6. Организационная структура российского холдинга (на примере вертикально интегрированной нефтяной компании).

В принципе, существуют два подхода к построению единой системы управленческого и финансового учета и планирования компании: Первый "сверху вниз". Система управления строится на уровне головной компании (холдинга) и постепенно "спускается" (детализируется) на уровень дочерних предприятий. Второй "снизу вверх". Система управления строится на уровне отдельных фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальнейшем "интегрируется" на уровне холдинга. Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более затратным и, соответственно, менее эффективным: Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйственной политики компании возможно только после полной интеграции системы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприятий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментария ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовсе не означает эффективность данной политики для компании в целом; Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренных на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холдинга предполагает новое качество управления. Соответственно, в результате интеграции значительная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению ИСУ на отдельных предприятиях может оказаться неэффективной, что означает понесение убытков компанией. Этих проблем удается избежать при построении системы ИСУ по принципу "сверху вниз", то есть первоначальной перестройки системы управления на уровне головной компании и постепенным охватом дочерних и зависимых предприятий. Этапы работ по внедрению интегрированной системы управления. Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как правило, делистя на три фазы: 1. Обследование компании. 2. Проектирование. 3. Ввод в действие. Обследование компании. На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель