Стратегический менеджмент

от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует - 19 -

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.1 Определение перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов. Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или упол-номоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оп-лачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными - 20 -

и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюд- жетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития. В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значи-тельных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-техни-ческий уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее - 21 -

инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта го- товых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.). По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обснован-ное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

4.2 Структура перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспе-ктивного (5-летнего) плана: 1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка). 2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов). 3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, мате- - 22 -

риало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе). 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами). 7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала). Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования сог-ласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинте- - 23 -

тические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавлиcv вание, очистка и продажа инертных газов и т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994 гг. доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс. акционеров) получили большую прибыль, часть кото-рой инвестирована в стратегические