Инновационный и производственный менеджмент

существуют виды интеграции. 1). Картель. (Или на основе картельного соглашения). Устанавливаются принципы взаимодействия членов картеля между собой и принципы поведения картеля на мировом рынке. Картели существуют для стабилизации цены, установки квот выпуска. Сюда же можно отнести консорциум - форма временного объединения для совместного выполнения инвестиционных проектов. Здесь также существуют правила и ограничения, договоренности и т. д. Доля прибыли оговаривается заранее. Пул - объединение вокруг патента. Пул тоже действует на основе картельного соглашения. 2). Синдикат - объединение однородных предприятий, которые сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Централизованно осуществляются только две функции - сбыт и снабжение. 3). Трест - интеграция компаний, выполняющих хозяйственную деятельность, но теряющих свою юридическую самостоятельность. Средства используются более эффективно, больше заказов и т. п. 4). Концерн - наиболее распространенная и наиболее совершенная цельная финансово - экономическая структура, представляющая единое экономически целое предприятие. Имеет собственную инфраструктуру. Имеется все, что нужно для деятельности. Наиболее мобильная и независимая форма. Имеются свои банки (интеграция финансового и производственного капитала). Концерны бывают национальные или международные. В Германии называются “комбинаты”, “конгломераты” .

Формирование структуры управления предприятием.

Основные задачи при формировании: 1. - формирование системы целей организации и развития предприятия (дерево целей); 2. - системный анализ оргструктур. На основе дерева целей определяется набор действий и процедур для достижения целей. Строится и анализируется функциональная модель. Функции должны выполняться структурно. Учитываются переменные составляющие (факторы). 3. -Вариантно - технологическая систематизация основных характеристик оргструктуры. а). Тип оргструктуры (линейно - функциональная, матричная и др.). б). соотношение централизации и децентрализации. в). степень регламентации процессов управления. г). характеристика средств и методов контроля. д). требование к кадрам, стереотипы поведения. е). состав и подчиненность систем управления. 4. -многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления. 5. -разработка организационно - экономического механизма функционирования системы управления.

Лекция 8.

Разработка организационно - экономического механизма включает в себя: 1). Определение иерархии (или соподчиненности), численности аппарата управления. Численность определяется на основе анализа функции. 2). Управление технологической связи 3). Регламентация организационных процессов, распределение полномочий и ответственности.

Методы, с помощью которых разрабатывается структура управления.

· метод структуризации целей (дерево целей); · экспертно - аналитический метод (коллективная экспертиза); · метод организационного моделирования; · метод аналогий.

Особенности проектирования структуры управления концерна. (исходя из вышеперечисленных задач) 1). Прежде всего обращаются в консалтинговые фирмы. Руководители подразделений концерна также играют определенную роль. В команду входят также функциональные менеджеры, иногда подключают инженеров и представителей исполнителей. Для наибольшего эффекта необходимо, чтобы интересы фирмы, руководителей и исполнителей совпадали (интересы всех уровней). Иначе необходима система контроля, отсюда - дополнительные затраты. 2). Проектирование структуры управления концерном состоит из 3 стадий. а). блок - синтез структуры - стадия формирования общей структурной схемы и главных характеристик системы. б). стадия структуризации - разработка состава подразделений и основных связей между ними. в). стадия регламентации - разработка количественных характеристик аппарата управления.

К а). · анализируется система целей и задач концерна; · правовой статус и степень самостоятельности по отношению к вышестоящему органу (принцип децентрализации). · установление экономических, организационных и управленческих границ действия (деятельности). · определение состав, организации и основных взаимосвязей подразделения.

На этом этапе предполагается формулирование требований к подразделениям (уровень автоматности и т. д.), к кадровому составу, информационному обеспечению (унификация информации и т. п.)..

К б). Ё определяются основные подразделения; Ё система управления разбивается на целевые (программные) системы или на линейно - функциональные системы; Ё создание положений по структурным подразделениям. (При описании нужно ограничиться основными функциями, ради которых создается подразделение).

К в). Ё регламентация структуры управления; Ё разработка количественных характеристик и организация процедур управления; Ё определяются внутренние элементы структурных подразделений; Ё определяется перечень основных работ для конкретных исполнителей; Ё рассчитываются затраты на выполнение работ.

Принципы организационно - структурного формирования акционерного объединения

1). Структура АО определяется функциями, которые определяют это АО (структура на различных предприятиях неоднозначно описывает каждую функцию). 2). Изменение организации автоматически приводит к изменению функциональной структурной интеграции. 3). Взаимодействия функций и структуры носят циклический характер. 4). В процессе управления происходит и интеграция, и дифференциация структуры. 5). В иерархической системе всякий внутренний элемент является внешним для вышестоящего органа. 6). Структура управления должна строиться с минимальным числом иерархических ступеней (например, задержка принятия решения на высшем уровне приводит к задержкам на нижнем уровне минимум на полгода). 7). Принцип кратчайшего пути прохождения информации. 8). Определить рациональное соотношение между централизацией и децентрализацией. 9). Система должна быть адаптивной к новшествам. 10). Головные органы управления концентрируют у себя только те функции, которые не могут (или не должны) выполнять органы управления отдельных участков (предприятий).

Основные функции корпоративного управления. Ё функция планирования (разработка концепции и стратегии развития концерна, оценка социально - экономических последствий развития отдельного предприятия, устойчивость планирования инвестиций); Ё формирование портфеля инвестиций; Ё функция координации и контроля (контроль за финансово - сбытовой деятельностью концерна и его подразделений, координация и контроль по целевым программам; координация маркетинговой деятельности, бухгалтерского учета концерна); Ё функция маркетинга (разработка и реализация программ маркетинга, организация рекламы); Ё развитие внешнеэкономической деятельности; Ё обеспечение конкурентоспособности продукта и \ или фирмы; Ё линейные функции (функции, связанные с организацией, приобретением, распределением,