Создание порядка из хаоса

организаций. Однако создание новой точки зрения не обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации. Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедренная производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в течении дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведет к глобальной реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной чертой японских организаций. Различные типы информации, участвуют в этом процессе, конкурируют друг с другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное несоответствие. Точно таким же путем информация формируется и на высших уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия. Однажды сформировавшись ,семантическая информация пытается самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом смысле создание информации ведет к уменьшению энтропии, ибо всегда существуют возможности к формированию различных комбинаций. Организация, создающая информацию, в организационном порядке или информации на хаос. Важно отметить, что чем более внутренней структуре организации присущи колебания и хаос, тем более деятельна она в смысле непосредственного создания информации. Здесь хаос взаимодействует со свободой, колебаниями, вероятностью, избытком, двойственностью и непостоянством. Это обусловлено положительной ролью колебаний и хаоса в смысле расширения спектра возможностей и усиления организации в плане развития воображения и формирования новых точек зрения. Если организация желает самообновления, она постоянно должна поддерживать состояние неустойчивости. Естественная динамика простых рассеяных структур провозглашает парадоксальный принцип: чем больше свободы в самоорганизации, тем больше порядка. Парадокс состоит в том, что в отличае от ранее существовавших взглядов этот принцип утверждает, что новый порядок создается посредством хаоса

Управление процессом создания информации Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными действиями организации. В организации с открытой системой между обоими типами хаоса происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней средой. Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет в конечном счете решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации.Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность самообновления для предприятия. Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на изучении процессов самообновления японских предприятий.

Создание хаоса Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции . представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпритацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации.Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлшению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий. Влюбом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несоглашения со стороны ее работников. Ичем серьезнее происходящие преобразования, тем дольшше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление раазногласий.

Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений. Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в процессе получения информации от рынка, которая создает колебания и ставит множество проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация, находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей Среды, мождет быстро вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти проблемы и берущиеся за их решение. Так как согласно класической экономической теории, рыночный порядок регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учетом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Изнрачально ПК компании NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого японского кампьютера ТК-80 среди широких слоев населения. Идея нашла широкий отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами компьютеров.Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC сее новыми клиентами