Управління трудовими ресурсам як динамічна система

Першим кроком у адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт з співробітниками. Введення на посаду починається з забезпечення новго працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошюр, каталогів, розповіді про організацію. Розповідать про організацію вцілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праі та техніку безпеки, про питання, повязані з управлінням персоналом, про відношення з профсоюзами, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та звязках, персональних обовязків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіі на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами. Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок профессії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація це адаптація до колективу, керівництва та колегам. В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні звязки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не ввязуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо. Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють обєкт діяльності та профессійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Схема видів адаптації та факорів, на неї впливаючих, а також цілей та завдань ссистеми управління профорієнтацією та адаптацією наведено у додатках 3 та 4 відповідно. Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийома на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо. Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках: 1. По обєкту, тобто тому, що оцінюється: 1) діяльність (важкість, ефективність, якость, відношення виконавців); 2) досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому; 3) наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості. 2. По джерелах даних, на яких базується оцінка: 1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір); 2) результати кадрових співбесід; 3) дані загального та спеціального тестування; 4) підсумки про участь у дискусіях; 5) звіти про виконання виробничих завдань; 6) графологічна та фізиономічна експертиза; 7) астрологічні прогнози. 3. По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела. 4. По оціночних критеріях. 5. По субєктах кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної коммісії, що проводять оцінку). 6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо. Використовуються такі методи оцінки: - метод стандартних оцінок керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить субєктивний характер; - метод анкет та порівняльних анкет набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії; - метод вимушеного вибору полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо); - описовий метод послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод обєднують з попереднім; - метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації; - метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них; - метод шкали рейтингів поведінських настановок заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє; - метод комітетів працівника обговорюють в групі; - метод незалежних ідей оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехрестного допиту”; - метод інтервю0оцінки цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтревю задаються питання безпосередньо повязані з роботою, в рамках ситуаційного розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.; - метод моделювання ситуації створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них; - метод групових дискусій обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом; - метод інтервювання. Людині, що проходить іспит, пропонуюить провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення. По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про резульати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свю точку зору на причини та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію профессійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні. Профессійне навчання та підвищення кваліфікації. Професійний розвиток це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посад, вирішенню нових питань. Основними напрямками профессійного навчання та підвищення кваліфікаціє є: 1. Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи. 2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника. 3. Навчання для підвищення кваліфікації. 4. Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації. 5. Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій. Підготовка нових