Теории мотивации к работе

работой, это обособление принимает формы фи- зического разделения, так что они оказываются в разных здани- ях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает воз- можность личного общения и суживаются другие каналы взаимо- действия. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвер- гается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать раз- личного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что"фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация мо- жет быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничто- жаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намерен- ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор- мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су- ществуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неоп- ределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче инфор- мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы- вается поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозре- вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте- лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.

Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может непра- вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз- делениях начинают говорить на совершенно разных языках. Использование профессионального жаргона может значительно уп- ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под- разделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и прида- ние одним и тем же словам разных значений. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное". Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: "хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра- витель воспринимается слишком всерьез. Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.

Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо- жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото- рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи- зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет- кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще- ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этом недостаточно просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе- диться, что оно им понято. Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап- ример это может быть установление организацией каналов обрат- ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан- ных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны- ми, часто они помогают. СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ. Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе- ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб- лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота- жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак- лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж- на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и внедрить такую систему. Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми- рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро- вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве- дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохих работников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего. Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре- чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были розданы,