Теории мотивации к работе

Ответ, базирующийся на результатах исследований заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background). Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо- те, называется организационным статусом. Организационный ста- тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри- мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при- надлежность и производительность). Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен се- бя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ. Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличи- тельные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко- торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя- тельствах и понижать его в других. Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с бо- лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор- ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку организационный статус образуют мно- гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы- зывает эти различия в поведении. Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело- век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе- ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответст- вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха- рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю- дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе- ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива- ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются в (1) выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и (2) изменении мнения группы по поводу того, что является соот- ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости- жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике. СЛУЧАЙ : СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР. Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую программу сельскохозяйственной помощи в Тайланде. Целью программы явля- лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новые технологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь- зовании технологии и ударной работе урожаи, по предположению Малера, могли быть удвоены. Одной из первых областей, назначенных для внедрения прог- раммы, был северо-восточный Тайланд, около Кхон-Кена (Khon Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim Hikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра- вится с работой. Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик- лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло- гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы. Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле- ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и пассивный, прием. Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши- мости добиться перемен. Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев- ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал ему следующее : "Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита- ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде- лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась. Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен, что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече- ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений. В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю- щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред- лагаю прекратить исполнение проекта." ВОПРОСЫ. 1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы- ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено положение вещей? 2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки? 3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об- ращался с ним Джим? 4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе- реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе- ния информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор- ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како- му-либо вопросу. Иногда мы просто