Теории мотивации к работе

оснащен- ности или переучивать старый персонал.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация раз- деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор- ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк- туры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа- ция относится к способу, которым различные задания, выполняе- мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди- ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе- ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо- ложению. В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных крите- риев, преследуют различные цели.

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер- тикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управлен- ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди- нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор- ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров- ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи- зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо- рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци- ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор- ганизациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность под- чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ- ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр- ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат- ричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на- чальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении.

Широта контроля (span of control). Определяется через коли- чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за- висит от степени вертикальной дифференциации в организации. Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих - 4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много под- чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при- водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.

Формализация. Формализация - это степень спецификации пра- вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове- дением членов организации, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга- низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи- мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор- мализация служит для координирования поведения членов органи- зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от- рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для достижения которых эти правила были созданы.

Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима- ет основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня- тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор- ганизация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин- ноты" организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ. Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен- тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы, выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа- ции.

Технология и структура. Различные характеристики работы, выполняемой в организации, в общем называются технологией ра- боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза- имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу (Perrow)):

Мало исключительных Много исключительных случаев случаев Неанализируемая технология Ремесленничество Нерутинная работа Анализируемая технология Рутинная работа Инженерная работа

Другое исследование на тему отношений между технологией и структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только промышленными фирмами и разделила их на три категории: 1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары, большие объемы производства, низкая стоимость труда. 2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар, мелкие партии, высокая стоимость труда. 3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2. Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз- мера, средняя цена труда. При этом было замечено, что организации первого типа являются "длинными", а организации третьего - "плоскими".

Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная организация. Эффективность в этом случае зависит от того, насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее среду.

В общем и целом, структура организации имеет значительное влияние не только на членов этой организации, но и на эффек- тивность ее функционирования. Организация с большей вероят- ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи- лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю- щей ее среде.

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони- рования организации нам необходимо знать основные характе- ристики производимой работы. В дополнение к структурным