Организационные фазы роста фирмы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАЗЫ РОСТА ФИРМЫ

Развитие рыночного хозяйства на украинской почве происходит со множеством трудностей. Внедрение же принципов менеджмента дает немалые импульсы в процессе прогресса рынка. Менеджмент как система современного управления производством и сбытом продукции, прежде всего на основе результатов интенсивного изучения и прогнозирования рынка, постоянного обновления всех сторон рыночной деятельности играет особую роль. Какие основные задачи стоят сейчас перед менеджерами в нашей стране? Среди них: обеспечение жизнеспособности своей фирмы в условиях жесткой конкуренции; максимизация прибыли в изменяющихся условиях хозяйствования; разработка и последовательная реализация программы развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы; постоянно с учетом оптимизации совершенствовать всю работу фирмы на основе применения наиболее современных методов управления; систематическая разработка и внедрение в практику фирм более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства; определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов потребителей; умение в разумных пределах идти на писк и в то же время быть способным элиминировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы. Попробуем определить выживаемость, возможности роста и направления изменений на фирме по модели Грейнера [2]. Разберем подробнее пять фаз роста гипотетической фирмы (рис.1). Фаза 1. Какой-либо бизнес начинается тогда, когда у кого-либо появляется хорошая идея, связанная с производством продукции (услуги). Или, как в отечественных условиях происходит чаще всего, - от нужды. К тому же сам Генератор и его окружение верят в эту идею. На Западе эту стадию проходят 60-70% стартующих. Но лицо, которое обеспечило идею и многое сделало для ее проведения в жизнь, постепенно начинает испытывать проблему «перегрузки» от административных/организационных и управленческих проблем. Но способность Основателя провести изменения в организационной структуре своей фирмы и «поставить Порядок фаз

Большой

Размер бизнеса

Малый

Молодой Возраст бизнеса Зрелый

Рисунок 1. Организационные фазы роста фирмы

на место» руководящую команду приводит фирму к ритму «один шаг вперед, два шага назад». Эта фаза с её проблемными ситуациями относится к малым фирмам, которые составляют основу экономики страны. Посмотрим на процентное отношение компаний малого бизнеса США в зависимости от числа работающих (табл.1). Оно достаточно велико. Таблица 1 Процентное отношение малого бизнеса в США [1, c.7] Процентное отношение

88,9 94,7 99,2 99,9Количество работающих (не более человек) 10 20 100 500 Приведем и другую таблицу (табл.2), показывающую возрастной состав фирм в Великобритании, разорившихся в 1987г. Заметим, что, как правило, около 50% «умирают» не дожив до пяти Таблица 2 Возраст 61209 фирм, разорившихся в 1987г. в Великобритании [1,c.9]

ВозрастВсе виды комбинацийПроизводствоОптовая торговляРозничная торговляСфера УслугДо 1 года 2 3 4 5 Итого 6-10лет Более 10 лет Итого10,0 12,4 1,4 9,4 7,5 50,7 24,6 24,7 100,07,8 13,0 11,3 9,9 7,0 49,0 23,3 27,7 100,07,7 12,5 11,3 9,5 8,4 49,4 25,5 25,1 100,012,0 15,9 13,9 10,1 7,6 59,3 22,0 18,7 100,014,9 12,7 11,2 8,9 7,9 55,5 24,3 19,9 100,0 лет и только 25% просуществовали более 10 лет. Так, что банкротство дело обычное в рыночной среде. Фаза 2. Сильный лидер обязательно вытянет фирму из кризиса. Он или она обязательно определят приоритеты, обеспечивающие продвижение фирмы вперед. Идеи, которые продвигали фирму на первом этапе, нуждаются в большей формализации. Уже требуется подбор «ключей» под специфические роли в фирме. Успех этой стадии роста зависит от того, что движет всем коллективом фирмы в целом. Если фирма растет и зреет, формирование в ней направления так называемого «топ-менеджмента» становится контрпродуктивным. Всё большее число менеджеров желают сказать своё слово в стратегии развития. Это приводит к практически неуправляемому кризису автономии. Фаза 3. Разрешение кризиса автономии состоит в передаче большинства полномочий большему числу людей в фирме. Неприятности заключены в том, что большинство основателей держится за множество направлений работ в своих фирмах. Большинство из них уверены, что лучше них эту работу никто не сделает. Две проблемы имеются на этой стадии. Первая заключается в следующем: часть ранее принятых менеджеров оказывается со временем неспособной к решению новых задач и ответственности. С целью разрешения этой проблемы попробуем детализировать модель Грейнера: в таблице 3 показаны дифференциация бизнес-структур, систем, стилей/людей и реакцию на силы и угрозы на каждой стадии роста малой фирмы и превращение ее в достаточно солидную компанию.

Таблица 3 Стадии роста фирмы

Возраст1 Создание2 Направление3 Делегирование4 Координация5 СотрудничествоСтрук-тураНеофициаль-ностьФункционали-зация Централизация Иерархичность ТоптаниеДецентрали-зация Вверх-дномФункциональ-ные обязанности Децентрали-зация Объединение в группыМатричные структурыСистемаНемедленная реакция по обратной связи с потребителемЦены Стандарты Бюджет Система оплатыПрибыль Доходы Управление исключением из правилФормальное планирование процесса инвестиций Жесткий контроль расходовОбъединение информа-ционных системСтили/ людиИндивидуальное создание образа предпринима-теляСтрогое безличностное руководствоПолное делегирование и автономияНаблюдениеОриентирован-ные команды Международный персонал Премия за мастерство Инновации Образователь-ный уровеньСилыФанатизм Реакции рынкаЭффективностьВысокая управленческая мотивацияБолее эффективное использование объединенных и местных ресурсовФормирование гибких поведенческих подходовКризис моментаКризис лидерстваКризис автономностиКризис контроляКризис финишной лентыКризис сотрудничестваУгрозыУправление от настроения Непререкаемый боссНерациональное разнообразие Громоздкая иерархия Отсутствие роста Топ-менеджмент Утрата контроля как следствие свободы Ограниченный подходБюрократия между подразделе-ниями, руководите-лями, направлениями деятельностиПсихологичес-кое утомление

Вторая проблема это осознание того, что любое решение создает новые проблемы. Например, делегирование полномочий создает сильное чувство причастности к руководству над контролем проблем. В результате необходимо помнить, что эволюция и рост в бизнесе не являются автоматическими. Фаза 4. В течение этой фазы кризис жесткого контроля преодолевается путем оптимального сочетания «лекарств» двух других фаз делегирование и выбор направления развития. Решение заключается в продолжении производить делегирование, но по системному пути. Ответственность в первое время становится притчей во языцех. В этот момент фирма начинает заниматься в некотором роде стратегическим планированием, комбинируя и применяя другие методы. Определенная политика и системность приводит к регулированию взаимодействия