Управление крупными компаниями

идентификация и управление рисками. Компании, успешно решающие эти задачи, имеют основания рассчитывать на увеличение рыночной стоимости и сбалансированную структуру тактических и стратегических действий. Бюджетное планирование становится мощным средством эффективного управления корпорацией, если оно сопровождается постоянными и четко организованными операциями контроля за результатами деятельности. -Проведение такого контроля характеризуется следующими особенностями: § отслеживание результатов деятельности по бюджетам и планам представляет собой одну из сторон контроля за успехами деятельности по сравнению с общими задачами; § каждое подразделение постоянно отслеживает свои успехи в сравнении с планами, контроль за выполнением поставленных задач осуществляется через определенные периоды времени, и, кроме того, в практику внедряется принцип постоянного контроля, контролируется также выполнение задач, поставленных перед группой и отдельными сотрудниками; § рассмотрение результатов деятельности оказывает поддержку менеджменту и ориентировано на будущее, случаи невыполнения поставленных задач тщательно изучаются; § обеспечивается показатель эффективности управления каждого подразделения и возможность проведения сравнительного анализа; § гарантируется, что каждое подразделение и группа/отдельные сотрудники следуют в заданном направлении, внося свой вклад в достижение целей всей организации; § позволяет высшему руководству отслеживать результаты деятельности всей организации; § позволяет руководителям и персоналу отслеживать достижения групп и отдельных сотрудников; § может при правильном проведении быть инструментом мотивации для подразделений, групп, отдельных сотрудников. 2.4. Эффект стратегического планирования. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Очевидно, нет “простых правил” для стратегического планирования. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности сама концепция стратегии стал сомнительным. Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совтестимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам компании? Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные и качественные критерии оценки. Количественные § Доля рынка§ Удовлетворенность работников§ Рост объема продаж§ Чистая прибыль§ Дни, потерянные из-за забастовок§ Курс акций§ Уровень затрат и эффективности производства§ Норма дивидендов§ Уровень затрат и эффективности сбыта§ Доход в расчете на акцию§ Текучесть кадров§ Прибыль на капитал§ Невыходы на работу§ Выплаты по ценным бумагамКачественные § Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров§ Расширение объема услуг клиентам§ Углубление знания рынка§ Снижение количества опасностей§ Использование возможностей Имеются проблемы связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая проблема точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов работы. Если требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше внимания уделять стандартизированным критериям. Проверка соответствия оценки и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отображать стратегию. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует компания. Одна из основных ошибок, совершаемых многими компаниями, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру компании. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, а этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Резюме. 1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. 2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. 3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. 4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль. 5. Управление по целям представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа