Управление крупными компаниями

и подоперации. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета. 6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики пересмотрены и т.д. Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново с установлением целей на предстоящий период. Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность, потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация возрастает. Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков. Одна из причин неудач слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности. Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. 2.3.3. Эффективная структурная организация. Эффективность организационной структуры компании предполагает ее непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений. На первом этапе структурные преобразования российских компаний характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующее законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков) становится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В результате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать корпоративное управление более акцентированным с использованием основных преимуществ вертикальной интеграции. Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению контроллинга и другим важнейшим функциям управления. Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления. Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных успехов по созданию крупных операционных дочерних структур и развитию корпоративного центра, который все более берет на себя функции стратегического планирования, финансового и стратегического контроля, глобального маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-технической политики, развертывания систем профессионального развития персонала. Налицо стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя преимущественно двухуровневую систему управления. Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и производственными единицами. В структурной перестройке компании используют классические инструменты оптимального управления, в частности анализ двухмерной матрицы “стратегическая значимость - экономическая эффективность”. Консолидированная система компании обеспечивает включение в структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или непрофильных активов. Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньями приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структуре управления, предполагающей создание достаточно автономных отделений, выполняющих определенную совокупность операций в российском производстве. Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные результаты и пользуются большой автономией. В каждый дивизион входят все функциональные службы по планированию, производственной и финансовой деятельности и службы общего профиля. Соответственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления, отвечающую его задачам. При такой структуре есть опасность дублирования управленческих функций центрального аппарата. Однако этот недостаток, как свидетельствует мировой опыт, вполне компенсируется дополнительным эффектом, достигаемым за счет внедрения комплексной системы управления основными сферами российского производства. Дивизиональная структура создает новую иерархию подчинения: руководители дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим руководителям дивизионов, а те, в свою очередь, президентам компаний. В итоге в состав каждого дивизиона входит несколько дочерних предприятий, являющихся операционными единицами. Что касается свободного дивизиона, то он должен обеспечивать корпоративное планирование, координацию, контроль и учет на высшем уровне управления. Соответственно в его функции входят стратегическое планирование, работа на фондовом рынке, связь с общественностью и государственными ведомствами, подготовка и профессиональное совершенствование персонала и др., что определяет единую политику компаний по стратегическим вопросам. Следуя мировым тенденциям в управлении, российские компании стремятся уменьшить число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы управления. Это позволит существенно сократить промежуточные