Управление крупными компаниями

с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических планов: 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также избежания близоруких решений. Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации, где люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 2.3.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по целям. Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели. Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль, является управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа: 1. Выработка четких, кратких формулировок целей. 2. Разработка реалистических планов их достижения. 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества: 1. Оценка практической возможности достижения целей. 2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий. 3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей. 4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются. 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий: 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности. 3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности. 4. Оценка затрат времени для каждой основной операции